Должны ли продавать “технари из поддержки”? Кейс по внедрению изменений

От службы поддержки обычно не ждут продаж, ее сотрудники продавать не любят и саботируют попытки «загрузить» их этой работой.

Но в сложные времена компаниям приходится искать новые способы заработать.

Возможно ли научить продавать сервисные подразделения?

Проект для компании «Мультинекс Киров» длился полтора месяца. Компания поставляет услуги интернета и кабельного телевидения.

Изначальный запрос:

Каждый оператор обрабатывает за смену от ста двадцати входящих звонков.

Часто клиент говорит на повышенных тонах, встречается и грубость.

Операторы грубят в ответ, а из-за этого нервничают и выгорают.

В итоге — высокий уровень текучки и недовольных клиентов.

Проведите нам тренинги по стресс-менеджменту.

Работа в консалтинге продаж с 2006 года приучила, что приём заказа “в первом чтении” (в формулировках Клиента) в большинстве случаев ведёт к неудаче. 

Почему? – чаще Заказчик формулирует задачу на языке внешних симптомов проблемы, а настоящая причина “болезни” как правило лежит глубже. 

Хороший доктор сразу после слов “у меня болит голова” не будет выписывать анальгин, потому что знает – боль может быть вызвана сотней причин, от гипертонии и сотрясения мозга до остеохондроза, инфекции и неверного подбора очков. 

Поэтому сначала отправит пациента на осмотр к неврологу, отоларингологу, окулисту, настоит на исследованиях (ЭЭГ, рентген, МРТ, томография, УЗИ), и только потом назначит лечение.

То же самое – в сфере продаж.

Например, уточнение запроса на тренинг по работе с возражениямиможет привести к выводу, что компания давно не занималась своим маркетингом.

И стоит оптимизировать ассортимент под новые потребности клиентов, и возражений естественным образом станет меньше.

Или проблема лежит на уровне корпоративных стандартов. Российская статистика в продажах B2B – большинство сделок совершается после 6-7-го контакта с менеджером по продажам.

Если в компании нет стандарта на “минимальные семь контактов” и прописанной “цепочки касаний и дожима”, то продавцы прекращают работать с клиентом после второго-третьего отказа и теряют реальные шансы на сделку.

В таком случае важнее внедрить новые стандарты на количество контактов, и только после этого заниматься развитием навыков продаж.

Причин возражений может быть много, и если “лечить” внешние симптомы, а не настоящую проблему, есть риск слить бюджет впустую.

Этот проект мы начали с диагностики:

  • прослушали несколько десятков записей переговоров,
  • изучили регламенты, процессы и «цепочку действий клиента»,
  • опросили операторов,
  • обзвонили клиентов.

Первый вывод, который мы сделали — тренинги по стресс-менеджменту будут бесполезны.

Почему?

Эмоциональное выгорание вызвано отсутствием технологии общения с клиентом.

Операторы защищались от грубости ответной агрессией не из-за “слабой стрессоустойчивости”, а из-за недостатка навыка.

Им никто не подсказал, какими конкретно словами и фразами гасить конфликты, поэтому каждый решал эту задачу в меру своих способностей.

И получалось это, прямо скажем, негладко. Все-таки навыки переговоров у «технарей» в среднем развиты слабее, чем умение работать с техникой.

Мы пришли к выводу, что необходимо лечить причину, а не симптомы, то есть, создавать «Технологию общения с клиентом», а не мучать сотрудников освоением техник саморегуляции.

Вывод 2. Служба поддержки в тот момент была шикарным (иначе не скажешь) ресурсом для повышения продаж.

Судите сами.

В колл-центре – 15 человек, каждый обрабатывал за смену минимум 120 входящих звонков.

Многие клиенты пользовались только одной услугой (интернет или кабельное телевидение) и устаревшими медленными тарифами.

Продаж поддержка не делала совсем, но ежемесячно терять более пятидесяти тысяч входящих звонков нам показалось нерациональным.

Мы предложили Заказчику:

1. Обучить сотрудников техникам обработки входящего звонка, куда включить И погашение конфликтов И техники продаж.

2. Вменить в обязанность операторов продавать клиентам, подключенным к интернет, еще и услуги кабельного телевидения (и наоборот), и предлагать перейти на более удобные/опциональные/дорогие тарифы.

Первая реакция была скептической.

«Поддержка не должна продавать, никто так не делает, столкнемся с сопротивлением».

Но — огромный трафик звонков от УЖЕ ДЕЙСТВУЮЩИХ клиентов…

Даже если всего один человек из двадцати подключит доп. услуги или сменит тариф, это больше пяти миллионов рублей дополнительного дохода ежемесячно, причем “на пустом месте”, используя уже существующие ресурсы.

Заказчик решился.

Ход проекта.

1. Мы разработали подробные скрипты обработки входящих звонков, дословно описывающие:

  • выявление потребностей,
  • перехват инициативы в разговоре,
  • погашение конфликта,
  • предложение дополнительных услуг и более удобных/опциональных/дорогих тарифов.

2. Провели тренинги.

По два дня с утра до вечера с каждой из смен отрабатывали новые способы ведения диалога.

3. Несколько дней проработали с сотрудниками «в полях»:прослушивали переговоры, консультировали, тренировали индивидуально.

4. Выйдя из проекта, несколько месяцев консультировали в процессе внедрения.

Действительно, в этом проекте мы столкнулись с сопротивлением.

Как возмущались некоторые сотрудники, надо было видеть…

«МЫ ПОДДЕРЖКА, А НЕ ПРОДАВЦЫ!»,

«НИКТО МЕНЯ НЕ ЗАСТАВИТ!», 

«Я ДОЛЖЕН ПОМОГАТЬ КЛИЕНТУ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ С ИНТЕРНЕТОМ, А НЕ ПРОДАВАТЬ!»

Но компании повезло – руководитель службы оказалась настойчивым и терпеливым управленцем.

После того как команда внешних тренеров закончила работу, она каждый день помогала, консультировала, мотивировала, обучала лояльных сотрудников.

Активных саботажников — показательно уволила.

И за несколько месяцев добилась того, что абсолютно все операторы стали использовать в диалогах новые приёмы.

Результаты.

Отзыв Натальи Майниной, экс-руководителя службы тех. поддержки «Мультинекс Киров» в 2010-2011 годах.

…В 2010-11 гг. я работала в компании «Мультинекс», компания ЗАО «ВятКТВ». У нас стояла задача по увеличению объема продаж.

Мы изыскивали различные способы, как это можно сделать, и нашли один из ресурсов – это наш call-центр по обслуживанию вызовов клиентов, потому что там на тот момент работало более 15 человек, которые не совершали продажи.

Но так как работали там в основном «технари», то задача была сложная: собственно говоря, это научить технарей продавать и вообще как-то так выстроить эту систему, чтобы они поняли систему продаж. 

Алексей Урванцев помог нам с формированием этой технологии, адаптации и обучением «технарей» технике продаж.

В 2010 году мы заказали такую программу, совместно с Алексеем Урванцевым ее разработали с учетом всей специфики деятельности, технической составляющей продаж, сложностей того, что эти продажи будут по телефону, и адаптировали непосредственно под нашу компанию.

Далее мы ее внедрили и в 2011 году мы вышли на 50-процентный уровень продаж всей компании с помощью именно этой технологии, то есть тех речевых модулей, которые прописали полностью, начиная с приветствия, и внедрили.

До это у нас достаточно хаотично call-центр работал, то есть каждый сотрудник был индивидуальной личностью, проявлял себя по-своему, считал работу творчеством.

Здесь мы ввели систему работы, систему речевых модулей, ввели систему допродаж услуг, это уже следующая ступень, то есть при пассивном запросе, когда клиент сам звонит с запросом на услугу, продажу еще одной услуги.

Таким образом, результаты, которых мы достигли к декабрю – это половины всех продаж компании, это увеличение продаж на 30%, это снижение затрат на заработные платы сотрудникам, штатным и нештатным.

Мы смогли снизить отток клиентов, когда они просто запрашивали информацию, сравнивая нас с конкурентами. Наши потенциальные клиенты просто не доходили до конкурентов, так как мы их здесь и сейчас «горячими» брали и продавали по телефону.

Резюме:

1. В лечении проблем системы продаж важно находить настоящие причины «болезни».

Когда нормальный человек ищет иголку в стоге сена и рано или поздно её находит, он успокаивается. Гений в отличие от нормального человека попытается найти все возможные иголки.

Альберт Эйнштейн.

Многофакторный анализ, комплексная диагностика помогают реализовать изменения точечно, сразу и «набело», без ошибок и переделок.

2. Готовясь к реформам, руководителю следует заранее «закладываться» на преодоление сопротивления и небыстрое терпеливое внедрение.

Так называемый «рептильный мозг»* заставляет сотрудника опасаться любых изменений, даже если в перспективе они должны принести карьерный рост и повышение зарплаты.

Сопротивляться изменениям — естественно и физиологично, воспринимать их с энтузиазмом — неестественная реакция для большинства наемных сотрудников.

Подробнее о том, как технологично преодолеть, и главное, предупредить, саботаж — в описании методики «Литейка».

3. Можно ли ожидать продаж от “технарей из поддержки”? — не только можно, но и нужно.

Особенно в кризисные времена необходимо обучать продажам и вменять в обязанность заниматься ими всем сотрудникам, контактирующим с клиентами.

Техника безопасности (ВАЖНО).

Конечно, предлагать дополнительные услуги следует только после решения основной задачи обращения в сервисную службу.

«Не работает/не грузится/тормозит/сломалось…» — необходимо решить главную проблему, и только после можно что-то предлагать.

Пока основная задача не решена, продавать нельзя.

Читатель, а в вашей компании использованы абсолютно все ресурсы повышения продаж или еще есть куда стремиться?

© Алексей Урванцев http://urvancev.info/.

*Согласно современным взглядам на нейрофизиологию, человеческий мозг состоит из нескольких исторически сформировавшихся органов: рептильный мозг, лимбический мозг и неокортекс — кора и префронтальные отделы. В частности, рептильный мозг отвечает за примитивное физиологическое выживание. Его функции — выявление опасности, страх, паника, агрессия, ступор.

Источник изображения: http://www.b17.ru/blog/kak_podrygit_svoi_musli_i_chystva/