Андрей Куршубадзе: Продаем дорого. Как изменить убеждения продавцов

Передача об умных продажах «Без скидок», выпуск «Продаем дорого. Как изменить убеждения продавцов».

Гость — Андрей Куршубадзе, проектный бизнес-консультант по продажам, бизнес-тренер с нестандартным видением решения задач.

КОНСПЕКТ ИНТЕРВЬЮ

«Сегодня у меня в гостях Андрей Куршубадзе – бизнес-тренер по продажам и руководитель консалтинговой компании “Успех бизнеса”. Сегодня у нас тема очень необычная: Продаем дорого. Как изменить убеждения продавцов. 

Андрей, расскажи, о каких продажах идет речь? Кому будет интересна эта тема?»

Я выходец из рекламно-маркетинговой сферы, и там раньше говорили: «Если ваша аудитория – это все, то это не ваша аудитория». Однако, в данном конкретном случае я нарушу все правила и скажу: наша сегодняшняя тема актуальна абсолютно для всех.

Очень часто, на любых рынках (B2B, B2C), при любых чеках (высокий, средний, низкий) продавцы могут убеждать руководителя, что их товар «абсолютно такой же, как у конкурентов, надо продавать дешевле». Сегодня как раз и пойдет речь о борьбе с подобным пессимизмом. 

«Откуда все-таки берется убеждение, что дорого продать не получится?» 

Экономическая выгода для клиента

Это убеждение, как и все, идет из головы. Я работаю в продажах уже 8 лет. Как и любой нормальный продавец я всю жизнь развивался, вкладывал деньги и время в себя.

Как только я начал сотрудничать с компаниями и проводить тренинги, я увидел некий «затык», который не виден собственникам компаний. Этот «затык» является причиной, а не следствием.

Часто менеджеры по продажам говорят: «Давайте дадим клиенту скидку» или «Давайте дадим клиенту бесплатную логистику». Аргументируют это жалобами клиентов на слишком высокую цену у компании и низкую цену у конкурентов. Получается, идет работа со следствием, с возражением. 

Давайте пойдем от обратного. Давайте подумаем, какой информацией должен обладать клиент, чтобы принять решение купить в данной конкретной компании по более высокой цене абсолютно аналогичный товар/услугу? На какие вопросы он должен знать ответы?

Клиент должен понимать следующее: «Мне выгодно экономически покупать в этой компании точно такой же товар или услугу, потому что в этой компании есть конкретное отличие не в самом товаре, а в сопутствующем сервисе;

С помощью этого отличия я сэкономлю у себя место на складе, это высвободит мои площади, снизит арендную плату. В итоге мне будет это экономически выгоднее, чем та разница в стоимости, которую мне предлагают конкуренты». 

«На самом деле, эти претензии по поводу слишком дорогих продаж и правда объективны. Особенно в случае, если компания работает в какой-то очень конкурентной нише, где все продают одно и то же, то есть это не производители.

Компания закупает тот же самый товар, что и остальные оптовые компании в городе, закупает такое же оборудование и т.д. Что же с этим делать?»

Если у клиента будет ответ на вопрос об экономической эффективности, то тогда он примет решение о больших инвестиция в эту покупку.

Тогда возникает вопрос, а кто должен владеть этой информацией изначально? Менеджеры по продажам. Знают ли они ответ на этот вопрос? Нет, чаще всего не знают.

Чаще всего менеджеры по продажам говорят: «У нас то же самое, мы продаем аналогичный товар и ничем не отличаемся. Почему клиенту выгодно покупать у нас? Я не знаю».

Я люблю задавать прямые вопросы продавцам: «Почему вашему клиенту экономически выгоднее покупать ваш товар/услугу на 15% больше по стоимости?». 

Помимо ответов «у нас высокое качество» и «мы давно на рынке», я редко что-то слышу. Вышеназванное ведь не является ценностью для клиента, верно? Нужно знать нюансы.

Лояльные клиенты при высокой цене товара

Если информации (о ценности покупки для клиента) нет ни у продавца, ни у менеджера по продажам, значит ее нет и у руководителя отдела продаж, точно так же,  как нет и у собственника.

Ответов нет, они не сформулированы. Тут возникает вопрос, будет ли работать на рынке компания, абсолютно идентичная с абсолютно таким же товаром, как и у конкурентов, но по более высокой цене? Есть ли у такой компании право на существование?

На самом-то деле нет. Что еще интереснее, у подобных компаний есть действующие клиенты, которые знают о наличии у конкурентов предложения по более низкой цене. При этом, клиенты годами продолжают работать с этой компанией. Как правило, таких людей больше 20-30 штук.

Клиенты совсем не дураки. Тогда почему они продолжают покупать у этой компании? Есть какие-то другие причины, кроме «личных отношений». Ведь «личные отношения» имеют свой предел стоимости. 

Лояльность клиента к компании измеряется разницей между ценой конкурента и ценой предложения данного конкретного клиента.

В итоге, я обнаружил следующую логическую цепочку. Нельзя убедить другого человека, если ты сам в это не веришь. Поэтому на 80% я уверен, что люди не могут продать дорого, потому что они сами не понимают экономическую выгоду для клиента.

Например, у меня есть клиенты, у которых самый низкий в мире процент брака, в этой нише – 0,02%. При их оборотах это видно. Я был на одном из годовых собраний, где их спрашивали о том, что препятствует росту цен.

Все говорили о нарушенной упаковке. Однако, я указал им на этот низкий показатель объема брака, объяснив, что эти 0,02% единичных случаев не влияют на конечный итог.

То есть их проблемы с упаковкой никак не могли препятствовать росту цен.

Вопрос был в квалификации менеджеров по продажам, которые не могли донести до клиентов основную ценность и ценность высокой цены товара – самый низкий в мире процент брака у компании. Продавцы сами об этом просто не знали. 

«Итак, если руководитель видит, что сотрудники не мотивированы и не верят в свою компанию, то что, шаг за шагом, он может сделать?» 

Шаг 1: сами ищем выгодные для клиента аспекты

Шаг первый – хотя бы сам для себя руководитель должен ответить на вопрос: «Почему клиенту экономически выгодно покупать в нашей компании точно такой же товар/услугу с разницей в цене 15%?».

За 8 лет работы в консалтинге в 95% случаев я научился переводить любые эффекты (эмоциональные, психологические и т.д.) в деньги. Любой неденежный эффект можно посчитать в деньгах.

Если прямой экономической выгоды для клиента нет, то она все-равно есть, просто надо научиться ее находить. Прямо составить себе список ответов на этот первый самый главный вопрос.

Самое главное в ответах не учитывать размытые формулировки: «Мы давно на рынке». Тут нет ценности для клиентов.

Если покопаться, то в любой компании есть уникальность. Можно найти целых 10-20 пунктов! Проблема в том, что каждый в отдельности будет не таким весомым аргументом против стоимости. Совокупность же этих мелков нюансов играет очень большое значение.

Кейс «выгода клиента от увеличения кредитного лимита»

Был случай, когда мы собрали комиссию из собственника компании, коммерческого директора и еще ряда первых лиц. Клиентом в этом случае у них был дистрибьютор.

Я задал вопрос: «Почему вашему клиенту экономически выгодно покупать у вас?».

Финансист сказал следующее:

Знаете, к нам за последние полгода стали часто обращаться клиенты-дистрибьюторы, которым надо быстро увеличить кредитный лимит. В нашей компании мы имеем такую схему, по которой очень быстро и без бюрократии можем одобрять выдачу кредитов. Наши конкуренты так не умеют.

Клиенту это выгодно тем, что он быстро получает отгрузку, привозит все на склад, и условно выигрывает некий тендер, заказ. Это стоит огромных денег для клиента, с точки зрения прибыли. Для рассматриваемой нами компании, в свою очередь, это не стоило ничего, т.к. процедура была уже отлажена.

Является ли обозначенная услуга по быстрому увеличению кредитного лимита определяющим фактором для клиента, из-за которого он покупает у компании товар на 10% дороже? Определенно, да. 

Этот фактор был не единственным. В конечном итоге мы набрали у этой компании 24 уникальных отличия от конкурентов! 

Например, в производстве нашли какой-то уникальный химический состав, который на 2% тверже, чем у ближайших конкурентов. Как это отражается в потребительских свойствах? 

Этот товар можно хранить в более жестких температурных режимах. Не требуются отдельные помещения. Это важно для тех клиентов, у кого нет своих складов. Зимой они могут хранить продукцию на улице, что является огромной экономией у компании.

Шаг 2: определяем, что должен знать менеджер по продажам

Отвечаем на вопрос: «Какими из этих знаний, из списка, точно должны обладать менеджеры по продажам?».

Вновь, как и в первом пункте, нужно составить четкий список тех знаний, которыми должны на 100% обладать менеджеры по продажам, чтобы уметь передавать клиенту ценность товара/услуги.

Шаг 3: создаем «отдел уверенности»

По каждому пункту из предыдущего списка ответить на следующий вопрос: «Кто у нас в компании лучше всего может этот пункт передать в отдел продаж? Точнее говоря, всю подробную информацию, по этому пункту».

Например, для одного пункта это бухгалтерия, для другого – производство, для третьего – снабжение и т.д. Мы получаем некий пул людей, которых я называю «отдел уверенности» (ОУ).

Все эти люди сами не работают в продажах, не взаимодействуют с клиентом, но они владеют очень важной информацией, которую необходимо в итоге донести до клиента.  

Шаг 4: организовать регулярные встречи «отдела уверенности» с «продажниками»

Когда мы уже выбрали этих людей, то нужно определить формат, частоту и форму контакта этой группы с сотрудниками отдела продаж, чтобы они систематично и в какой-то короткой форме (15 мин еженедельно), offline или online излагали всю необходимую информацию.

Причем не просто излагали. Надо ставить «отделу уверенности» задачу, что сотрудники отдела продаж сначала должны усвоить все необходимые тезисы, а потом пройти проверку знаний. 

Как же проверить, что менеджеры по продажам не просто услышали, а осознали, поверили и поняли? Это получается целый механизм или система.

После проведенного инструктажа, можно устраивать выборочный опрос или просить записать аудио-выжимку из услышанного, и т.д. Способов масса.

Более того, можно привязать часть денежной мотивации специалиста к тому, насколько хорошо и быстро менеджеры по продажам усваивают его материал. Тогда не будет формального подхода, рассказывать просто «ради галочки» не получится.

Шаг 5: проводим контроль знаний среди продавцов

Во всем этом обучении важна систематичность и контроль знаний. Как проверить менеджеров по продажам на предмет усвоенных знаний? Задать им ряд вопросов.

Например, «у вас вчера была встреча с отделом снабжения, где вам рассказывали о том, что наш закупаемый товар имеет 3 основных отличия от конкурентов. Какие это отличия?».

Менеджер должен не только понять и запомнить эти отличия, но и уметь рассказать самостоятельно. Также необходимо, чтобы менеджер сам ответил, почему клиенту это будет экономически выгодно. 

Очень важно, чтобы люди умели передать полученные знания своими словами. Например, если бы продавец рассказывал это не клиенту, а своему другу.

«На этапе формулирования обязательно должны быть выгоды для разных категорий потребителей. Потому что очень часто, например, мы спрашиваем мастера на производстве об отличиях продукта его цеха от всех остальных, а они формулируют это на языке потребительских характеристик для конечного потребителя.

Например, “Наш творог лучше всех в городе лепится в сырники и запеканки, потому что там высокое казеиновое число”. Забывают о закупщиках, которым не интересна информация про сырники и запеканки. Закупщику ведь нужна не выгода B2C, а выгода B2B».

Выгоды для разных категорий потребителей

Тут все очень просто. В чем выгода для закупщика в таком случае? Ему важно, чтобы все закупленное легко расходилось в торговых точках. 

Закупщику нужно сказать, что выгоды для конечного потребителя дадут ему больший спрос. Плюс мы будем отличаться на полке. Товар будет быстрее уходить, оборачиваемость будет выше. Можно запустить тестовую партию и посмотреть эффект.

В чем всегда проблема в компаниях? Если за круглый стол посадить одновременно собственника, финансового директора, снабжение и отдел продаж, то кто проиграет? Точно «продажники».

Снабженец говорит: «Я бы купил то, что тебе надо, но финансовый директор денег не дает». Финансовый директор, в свою очередь, говорит: «Я бы дал денег, но у нас рентабельность низкая». Круг замыкается. «Продажники» плохо продают.

Вина-то безусловно на всех, поэтому нужно перестать перекладывать друг на друга вину. Важно начинать задавать правильные вопросы и выстраивать внутреннюю эффективную систему.

Я работаю с клиентами разного уровня: малый и средний бизнес, разные обороты, разная численность людей. Пока не встречал еще ни одну компанию, где была бы именно четко выстроена эта технология, и именно на нее бы делалась ставка. Нет, люди всегда работают со следствием.

«Часто еще ограничиваются разовым тренингом по продажам. Например, “Расскажите нашим сотрудникам, что они продают хороший товар, чтобы они смогли доказать это клиенту”. То есть сама компания не может это сделать, а приглашенный эксперт должен это осуществить…» 

Работать над причиной, а не следствием

Какой тренинг лидирует всегда? Тренинг «Работа с возражениями». Почему? Потому что мы все время хотим разобраться со следствием, упускаем причину. Когда болит голова, пьем обезболивающее, даже не пытаясь разобраться с причинами.

С причиной всегда работать дольше и сложнее, но это нужно сделать лишь один раз – качественно выстроить цепочку, и работать по ней. Такую задачу можно решить за 2-3 недели.

На вопрос: «Почему у вас есть постоянные клиенты, которые покупают по более высокой цене?», менеджеры по продажам дают всегда ответ: «Личные отношения».

Помимо этого, оказывается, они как-то клиентов дополнительно выручают. Например, сразу меняют брак, а потом уже сами внутри компании ищут виновных и т.д. Клиенту это дает быстроту реакции. Не все конкуренты так делают. 

«Часто продавцы являются отличным источником полезной информации. Если устраивать почаще с ними мозговой штурм, то можно раскопать много мелких отличий от конкурентов.»

Главное на этом не останавливаться. Это должен быть один из элементов всей системы. Когда менеджеры по продажам погружены в систему и являются соучастниками создания аргументов для клиента о покупке, то тогда наступает следующая задача. 

Важно научить продавцов правильно создавать ценность в голове у клиента. Передавать ему всю информацию о ценности продукта и компании, но определенным образом.

«Можно легко проверить, как сотрудник воспроизводит те или иные факты. Однако, есть еще эмоциональный фактор, внутренняя подача и внутренние убеждения. Мы понимаем, что даже если фразы все заучены, но внутри сотрудник сам им не верит, то, скорее всего, интонациями он это покажет. Клиент почувствует, что ему врут. Как решить эту проблему?»

Я большой противник скриптового подхода в продажах. Верю в то, что если человек знает выгоду для клиента, то владея на среднем уровне русским языком, своими собственными словами и примера, продавец сможет донести до клиента его выгоды.

Мне очень понравился ответ на вопрос на одной конференции: «Кто самый лучший продавец в любой компании?». Ответ был: «Собственник». 

Собственник не знает никаких техник продаж, но он искренне и на 100% верит в то, что делает и то, что продает. Он убедит любого, и конверсия у него будет всегда выше, чем у самого классного продавца.

Тут важнее даже вера в свой товар, а не статусность человека, который перед тобой. Порой собственник может выглядеть хуже, чем продавец.

Шаг 6: обучение фишкам создания ценности для клиента

Когда мы видим, что продавец понимает смысл и может его объяснить своими словами, только тогда можно обучать его каким-то фишкам и приемам. С той целью, чтобы сократить время клиента на донесение до него ценности и повысить количество клиентов, которые дадут свое согласие.

Продавец может много знать, но ему может не хватать каких-то навыков, ресурсов, методологии, которые позволят ему эффективнее донести до клиента информацию и создать ценность.

Фишка для проверки продавца

Есть одна фишка, которой можно легко проверить продавца (с помощью эмоциональной реакции):

– Что вы продаете? 

– (называет товар/услугу)

– По какой цене?

– 17 тыс. руб.

– Сколько!!??

Далее смотреть на реакцию продавца. Варианта три: либо он уходит в агрессию, либо сжимается от неудобства, либо остается неизменным.

Если продавец реагирует агрессивно или адекватно, это хорошо. Значит он психологически готов защищаться и обосновывать. Главное, чтобы он не стушевался и не испугался.

Если стушевался, значит можно утверждать, что менеджер не верит в то, что продает и не видит ценность этой высокой стоимости товара/услуги. Это основной признак.

«Итак, на уровне ежедневных занятий и упражнений, нам нужно вывести продавца на активно-оборонительную эмоциональную реакцию, верно? Желание убеждать и идти в наступление?»

Нанести клиенту непоправимую пользу

Да, такое внутреннее несогласие. Только спор должен идти во благо клиенту. Представьте, например, что вы идете на встречу к клиенту, а у вас пропеллер сзади, как у Карлсона. Он крутится сзади, и вас несет вперед.

Вы приходите, а там такой же человек «со своим пропеллером, который дует в вашу сторону». Вы должны как-то с ним взаимодействовать. У вас есть своя правда для него, а у него – своя.

Если я верю в то, что могу нанести клиенту непоправимую пользу, но он еще пока этого не знает, то он может высказывать мне другие точки зрения. Они в первую очередь будут мешать ему сделать свой бизнес эффективнее. Я знаю, как это сделать, а он еще нет.

Клиент будет сопротивляться, «пытаться дуть в вас своим пропеллером». Тут уже вопрос, кто кого дальше переубедит

Если я иду со своей правдой для клиента, то я на 100% знаю, почему мое предложение будет выгоднее, чем у конкурентов. Пусть у нас и более высокая цена. Я знаю, как это экономически будет выгоднее моему клиенту.

Если вы уходите со встречи ни с чем, значит «пропеллер клиента оказался сильнее», то есть у него были сильнее доводы и лучше аргументация. Вы плохо подготовились, не поверили в то, с чем пришли к клиенту.

«Как зафиксировать результат? Ведь недостаточно только запустить процесс формирования убеждений. Если не будет системы поддержания и закрепления, то так эти убеждения и уйдут. Рынок меняется, кадровый состав любого отдела размывается. Что с этим делать?»

Фиксируем достигнутый результат

Обязательным элементом в отношении сотрудника отдела продаж (ежедневно и коротко) являются следующие действия:

Перед тем, как он приступает к своей работе – принимает или делает звонки, едет на встречу – нужно задавать ему несколько вопросов. Провести такой мини-экзамен, тест.

  • «Что ты будешь делать в течение сегодняшнего дня?».

  • «Кому ты собираешься звонить?».

  • «Какую информацию ты хочешь сообщить и какую ценность создать?»

  • «Почему клиенту экономически выгодно покупать по более высокой цене точно такой же наш товар/услугу? Назови минимум 5 аргументов».

  • «Что ты будешь делать, если тебе предъявят аргументы конкурентов?»

Такой мини-тест надо проводить каждое утро. Если намечается большая встреча или командировка, то надо уделить больше времени и немного изменить вопросы:

  • «Какие есть стратегические цели у компании нашего клиента?»

  • «Чем мы можем ему помочь?»

  • «Почему именно мы?»

  • «Кто у них сейчас есть из наших конкурентов?»

  • «Почему клиенту выгоднее работать с нами, с точки зрения денег, сервиса, и т.д.?»

Если продавец не знает ответов на эти вопросы, то нельзя его подпускать к телефону, в прямом смысле слова. Нельзя отпускать продавца в командировку, пока он не даст вам ответы на все эти вопросы. 

«Опять все упирается в долгую системную работу с регулярными повторениями».

Когда переставать контролировать менеджеров по продажам?

Меня еще спрашивают: «Когда стоит перестать контролировать менеджеров по продажам?» Я задаю встречный вопрос: «Если у вас производство, то, когда стоит убрать отдел технического контроля?».

Мне отвечают, что убирать отдел технического контроля нельзя ни в коем случае. Я отвечаю, что точно также нельзя убирать контроль менеджеров по продажам.

Отдел продаж – это отдел производства денег, в моем понимании. Это настоящее производство! Там есть механизмы, технологии, результатом чего становится процент брака, то есть конверсия.

Например, общественный транспорт. Когда водитель приходит на рейс, что можно с ним делать? Замерять давление, проверять на отсутствие признаков алкогольного опьянения и т.д. То есть проверяют его способность выполнять свои должностные обязанности.

Почему же продавца нельзя проверять таким же способом каждый день? Не нужно тратить часы на это, можно зашить это в специальные системы, где человек может зайти и ответить быстро на несколько вопросов.

Это надо делать на постоянной основе. Один раз создать, а потом контролировать и улучшать. 

ЗАДАТЬ ВОПРОС, ОТПРАВИТЬ ЗАЯВКУ, ПРЕДЛОЖИТЬ ТЕМУ ДЛЯ ПЕРЕДАЧИ