[Алексей Урванцев]:
–Вот я думаю, что вторая стратегия работает все-таки. Но меня до сих пор разочаровывает периодически ситуация, когда приходится встречаться с предпринимателями, которые так не считают. И ты пытаешься их один, два, три раза выводить на “win-win”, на победителей уступками со своей стороны, шагами, с построением каких-то сценариев, которые действительно и тебе помогут, и его удовлетворят, но почему-то он рассматривает эту ситуацию как слабость и возможность отдавить еще больше уступок в одну сторону.
Меня это разочаровывает. Это миф о том, что все такие же, как говорят, с розовыми очками на глазах, как я, что всем хотелось бы добра, всем хотелось бы общей победы, это приходится работать с акулами и, слава богу, это не самое большое разочарование в моей жизни. Большинство клиентов даже если поначалу действительно как такие акулы, тянущие одеяло на одну сторону… Если ты сделал несколько уступок, и объяснил, и показал, зачем ты это делаешь, и если люди обучаемы, — да, большинство клиентов все-таки что-то меняют в своем поведении, и мы с ними договариваемся.
[Дмитрий Харламов]:
–Кстати Алексей, извиняюсь вопрос тоже по теме.
А вот эта стратегия “win-win” и стратегия, когда себе только… Влияет ли финансовая состоятельность клиента на выбор его стратегии? Ну, допустим, у богатых “win-win” больше.
[Алексей Урванцев]:
–Дмитрий, вы знаете, нет. Я встречался и работал как с крупными компаниями, в которых был чистый “win-win”. Чертовски приятно с этими людьми работать, то есть ты понимаешь, что ты не просто отрабатываешь договор, ты по итогам этого договора с удовольствием дашь им в качестве подарков и сервис, и обслуживание, бесплатные какие-то поддержки в течение нескольких месяцев, просто потому что тебе понравилось, как к тебе относились в этом проекте. Это могли быть крупные компании, это могли быть малые компании и частные предприниматели, могли быть средние компании.
И наоборот, такую крокодилью методу, когда тянут одеяло только на себя, я наблюдал и у маленьких, и у крупных компаний. Нет, все зависит от конкретного лица, имени, фамилии, отчества, от конкретного человека, который принимает решение. Если это первое лицо, то он влияет на корпоративную культуру. Если это топ-менеджер, если это руководитель среднего звена является ЛПР-ом в этой компании, то на него уже влияет корпоративная культура в этой компании.
Забавные и интересные иногда происходили случаи, когда один из лидеров рынка, крупнейшая компания, монстр на этапе переговоров вела себя как истинный крокодил, то есть уступки только в свою сторону, и на конструктив получилось эти переговоры перевести, только когда был сделан четкий недвусмысленный отказ работать на этих условиях. Но когда это произошло, дальше как по маслу. Дальше чрезвычайно конструктивные позитивные переговоры, решение вопросов, то есть это совершенно реальный такой живой кейс я вспоминаю с прошлого года. И уже в процессе оказания услуг все чудесно, все гладко, бело и пушисто, вежливо и аккуратно, с уважением.
Крупные компании любят, когда их поначалу… Вернее, не так сказать нужно. Не любят, но, тем не менее, уважают сильных контрагентов. И сильные контрагенты уважают других сильных.
[Дмитрий Харламов]:
–Мне кажется это во всем.
[Алексей Урванцев]:
–С этой точки зрения, возможно, я свой рецепт нашел для себя таким образом. В душе держишь “win-win”, но начинаешь с отказа, но начинаешь с чего-то, что позволит тебя позиционировать в качестве сильного контрагента. Но в душе обязательно “win-win”. То есть я работаю не только на себя, но и на своего партнера обязательно. Начали с того, какие мифы, какие иллюзии были развенчаны. В том, что все думают так же, как ты, все хотят добра обеим сторонам переговоров — нет, к сожалению, не всегда.
[Дмитрий Харламов]:
–Да, увы, увы. Интересно, каким был бы мир, если бы все так хотели “win-win”.
[Алексей Урванцев]:
–Все вопросы решались бы быстрее, Дмитрий. Когда ради того, чтобы просто пободаться об условиях, компания-заказчик, например, тратит время, все уступки, которые выдавлены за эти два месяца, окупились бы, если бы принятие решения прошло за неделю, и принесли бы Pro. Но иногда мы экономим на скрепках, теряя большую прибыль. Давайте следующий вопрос.
[Дмитрий Харламов]:
–Следующий вопрос. Какие качества в себе Вы особенно внимательно развивали в начале своей карьеры? И какие качества Вы внимательно сейчас развиваете, когда уже накопился приличный багаж опыта?
[Алексей Урванцев]:
–Умение считать я развивал в первую очередь, потому что надо. В детстве, к сожалению, учился, скорее, в гуманитарную сторону. Плюс публично выступать. То есть, когда я начал свою карьеру консультанта и тренера, я был руководителем клуба. Руководителем психологического клуба наподобие того, который Вы сейчас ведете, Дмитрий.
И мне приходилось еженедельно проводить вечера открытых дверей. Я нанимал психологов, я нанимал тренеров, консультантов, то есть по сути выполнял в чем-то Вашу функцию теперешнюю. Приглашал их. Но моя-то задача была продажная, продающая. То есть я был владельцем клуба. Было чрезвычайно страшно, ужасно страшно выступать, когда приходит сорок незнакомых человек, и тебе нужно им продать услуги своего клуба, мандраж был огромный. То есть я и краснел, и сердцебиение, и мышцы деревенели — по полной программе.
Ну и пришлось развивать навыки выступления. Очень здорово, что был настойчив, получилось набраться настойчивости, найти действительно настоящих работающих методов, а не тех, о которых пишут в книжках об ораторском искусстве. Собрал эти методы, а главное — выступал, выступал, выступал. Уже через несколько месяцев я почувствовал намного больше легкости и свободы во время выступлений. Это помогло продавать.
Ну а когда пошли уже заказы на мои консультации, на тренинги — это происходило не сразу, пришлось тренером стать просто по необходимости, потому что наемные коллеги-тренеры развалили мне несколько групп. Пришлось, пока я ищу других тренеров, продолжать вести занятия, и вдруг клиенты начали говорить: “У тебя вроде получается”. И мне самому понравилось. И там уже пришлось и развивать навыки консалтинга, обучения, поднимать навыки поведенческой психологии, читать книги, ездить на курсы, то есть действительно всерьез осваивать профессию.
[Дмитрий Харламов]:
–А сейчас, на что обращаете внимание сейчас?
[Алексей Урванцев]:
–В развитии? Управление проектами. Моя небольшая компания сейчас является по сути маленькой фабрикой по разработке скриптов продаж, по оптимизации отделов продаж. Мы работаем коллективом. Есть свой отдел по работе с клиентам, отдел продаж, свой колл-центр. Есть команды консультантов, маркетологов, копирайтеров, тренеров, и проекты становятся все больше. То есть некоторые проекты по разработке и внедрению скриптов продаж мы ведем два-три месяца. И запросы клиентов стали намного сложнее. То есть если пять лет назад скрипты продаж, которые мы разрабатывали, спокойно умещались на пяти листочках А4 формата, то сейчас это огромные в электронный формат переведенные…
[Дмитрий Харламов]:
–Внедренные в CRM систему…
[Алексей Урванцев]:
Интегрированные в CRM системы, перенесенные в он-лайн сервис разработки скриптов продаж, там двести и больше узлов, там больше нескольких тысяч связей. Поэтому это сложно, и выше стали требования клиентов, и приходится управлять персоналом, который это все делает, намного сложнее. Поэтому управление проектами — это первое, что меня интересует.
Во-вторых, приходится управлять разработкой. В этих проектах я понял и начал сочувствовать IT разработчикам. Если в нашей сфере, в скриптах продаж, какие-то там 250 узлов и полторы тысячи связей между этими узлами и три тысячи возможных ответов клиентов — это, на самом деле, не так уж и много, такие сложности в управлении, в поиске каких-то багов, то есть по сути мы программируем переговоры с клиентом наших менеджеров по продажам… То что происходит у IT разработчиков, там это сложнее в сотни, наверняка, раз, и как они умудряются свои проекты делать, меня удивляет, я начал восхищаться этими людьми.
И, собственно, все методики управления проектами я беру именно из IT сферы: «Scrum” методологию и другие. Ну и классическая «Scrum” как современная такая, хипстерская, а другие методологии — больше придерживаюсь именно классических методологий управления проектами. Что еще? Контент маркетинг. SMM-продвижение через соцсети. То есть современные продажи это всегда комплекс усилий.
Холодные звонки сейчас работают все хуже и хуже, поэтому как консультанту и тренеру, мне приходится, да и в общем-то, мне это очень интересно, осваивать все смежные специальности, потому что даже в сегменте B2B, где традиционно клиент не реагирует или слабо реагирует на какие-то там интернет-рекламные воздействия, на какую-то классическую оффлайн-рекламу, там и в B2B приходится отстраивать всю цепочку маркетинга.
Чтобы холодный звонок был уже не холодным звонком, чтобы было больше входящих звонков, то есть чтобы был входящий трафик, чтобы, даже если нам приходится звонить по-холодному, клиент уже знал о нас заранее через другие воздействия, через другие каналы, чтобы наш звонок попадал на теплую почву, на готовую почту. Поэтому каждый день учусь, читаю книги, делаю проекты, учусь программированию, потому что программировать скрипты продаж, в том числе, нужно там применять современные методы программирования по сути своей.
[Дмитрий Харламов]:
–Вот затронули тему CRM систем. Вообще на каком этапе развития компании Вы бы рекомендовали внедрять вот эти вот технологии. Не такие они старые, достаточно новые.
[Алексей Урванцев]:
–CRM? Ну как, уже не новые. Рынок CRM систем в мире давным-давно конкурентен.
[Дмитрий Харламов]:
–Ну в мире понятно.
[Алексей Урванцев]:
–В России он тоже стал конкурентен за последние пару-тройку лет. Причем… Вообще, хороший вопрос. Получается так, что в консалтинге по продажам оптимизации отделов продаж я с 2006 года, то есть получается уже десять лет назад. Я очень четко вижу разницу между профессионализмом руководителей продаж, который был тогда и который есть сейчас. Если еще лет пять назад…
