[Дмитрий Харламов]:
–Здравствуйте, коллеги. Меня зовут Дмитрий Харламов. Это «Московский строительный клуб». И у нас в гостях тренер и консультант по ораторскому искусству, по организации умных продаж и ведущий авторской программы на радио «Без скидок» Алексей Урванцев. Алексей, спасибо, что Вы выделили время и заехали к нам.
[Алексей Урванцев]:
–Дмитрий, добрый день. Здравствуйте, друзья. Готов отвечать на ваши вопросы.
[Дмитрий Харламов]:
–Наверное, нет смысла задавать первый вопрос мой заготовленный, Вы охотно ли делитесь профессиональными секретами. Знаю Алексея. Я был на нескольких мероприятиях, даже посетил тренинг на совместном выезде на Селигер. Надеюсь, что, Алексей, у Вас принципы не поменялись.
[Алексей Урванцев]:
–Тренинг проходил в лагере «Селигер», да, очень светлые воспоминания остались от этого выезда. Принципы, ну скажем так, да: делюсь секретами, если это интересно, если это полезно.
[Дмитрий Харламов]:
–Я попробую задавать такие вопросы, чтобы этими секретами Вы с нами и с нашими зрителями поделились. Первый вопрос: почему Вы против такого распространенного инструмента, как скидки? Мне показалось, вот у Вас и передача называется «Без скидок». Почему это?
[Алексей Урванцев]:
–Вы знаете, скидки сами по себе — это путь в никуда. Хороший такой тупичок. В то время когда скидки раздают все предприниматели — обратите внимание, их дают практически все, — ты оказываешься в патовой ситуации. То есть, если ты даешь скидки меньше, чем окружающие, они не мотивируют твоих клиентов: «Почему ты нам даешь всего 10%? У конкурентов 20!»
[Дмитрий Харламов]:
–Да, разбаловали уже.
[Алексей Урванцев]:
–Разбаловали. Если ты даешь скидки больше, чем конкуренты, ты уходишь к себестоимости. Ты можешь оказаться в ситуации старого анекдота. Мужик продает на рынке рубли по 90 копеек. Его спрашивают: «Ну и как?» – «Прибыль не считал, но оборот потрясающий». Чтобы не оказаться в такой ситуации, конечно, нужно учиться продавать без скидок, повышая ценность своих предложений в глазах клиентов, делая так, чтобы клиенту хотелось покупать у тебя дороже.
Именно поэтому так называется передача об умных продажах «Без скидок» на радио MediaMetrics , которую я веду.
[Дмитрий Харламов]:
–Кстати, это очень интересно, зайдите, обязательно посмотрите. Я послушал пару передач.
Тогда начну с начала Вашей карьеры, если Вы не против. С какими иллюзиями Вам пришлось расстаться, когда Вы начали работать в направлении продаж?
[Алексей Урванцев]:
–С какими иллюзиями? Ну, например, с такими, что… Знаете, есть миф иллюзии, миф сказки. Например, с такой иллюзией, что клиенты лояльны и клиенты хранят верность своим поставщикам. Вы знаете, если ты начинаешь терять в качестве, если ты начинаешь терять в сервисе, если твои предложения уже не уникальны, даже если ты десять лет, сотню лет поработал с одним клиентом, он откажется в любой момент, если его позовут более выгодными, интересными предложения. И предложения могут быть не обязательно выгодными в плане цены, но они могут быть интереснее сервисом, интереснее качеством, интереснее лучшим попаданием в потребности клиента.
Поэтому уйдет в любой момент, так же как в семье: если муж свою службу уже тащит плохо (извините за армейский сленг, когда-то служил в армии, так у нас говорилось), то жена уйдет в любой момент, и умные жены так и делают. Ну и в обратную сторону. Если ты не даешь своему клиенту то, что ему требуется, рассчитывать на то, что он будет долго с тобой работать, не имеет смысла. Хотя в семье все, конечно, более стабильно.
Второй миф – о том, что, например, в отделах продаж принято считать, что менеджеры по продажам обязательно должны быть одной семьей. Друзья. Специально для них проводятся разного рода тимбилдинговые, командообразующие мероприятия. Вы знаете, я думаю, это тоже миф. На эти грабли я тоже наступил. Чаще всего в реальности, если присмотреться и начать считать результаты, любые тимбилдинговые, сплачивающие мероприятия в отделе продаж ведут к очень быстрому – да – сплочению. То есть сотрудники начинают чудесно, намного легче и ближе общаться друг с другом, но почему-то не о работе. То есть на эффективность работы, то есть тех самых звонков, которые должны делать эти продавцы, это оказывает не только не позитивное, это скорее оказывает совершенно негативное влияние.
И если измерять это влияние в течение полугода-года после любых тимбилдинговых мероприятий и закрыть глаза, прекратить обращать внимание на эти эмоции «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались», на эмоции, которые схлынули и ушли, и начать замерять, например, количество ушедших из этого отдела продаж сотрудников в год после этого тренинга, количество холодных звонков – увеличилось или снизилось количество продаж, объем продаж как увеличился или снизился… После таких тренингов большинство руководителей ждут очень неприятные открытия. Потому что, например, так, как тимбилдинги проводятся в России большей частью, они обычно подталкивают сотрудников дружить между собой.
Но кто сказал, что то, что они будут дружить, хорошо для того, чтобы они начали работать? Работа-то состоит не из разговоров о семье, вчерашней киношке, планах на отпуск. Наоборот, работа менеджера по продажам состоит из не самых приятных, частенько бывает, обязанностей, то есть из холодных звонков, где много отказов, из работы с возражениями, из какой-то рутинной вспомогательной работы, оформления документов. И когда у сотрудников есть выбор, чем заниматься: сложными, не всегда приятными обязанностями или легким приятным общением с коллегами по работе, которые умудрились за это время стать еще и друзьями (чем ближе человек, тем легче нам с ним общаться), то совершенно естественно эти сотрудники выбирают то, что легче, где они отдают больше сил, дает больше удовольствия. Поэтому, например, во многих крупных компаниях, продвинутых компаниях в этом смысле действует прямо противоположная политика.
Один из трех российских лидеров рынка мобильной связи, не буду называть какой. Мне еще лет 10 назад сотрудник этой компании рассказывал: «Не понимаю, почему, в отличие от кучи других компаний, в которых я работала, почему-то в этой компании меня обязательно передвигают каждые три месяца из одного дополнительного офиса в другой!» — Это менеджер, консультант доп. офиса, — «Почему? Я в эти три месяца еще только успела привыкнуть к сотрудникам, вроде как еще только сработались, и меня автоматом переводят в другой дополнительный офис, в новый совершенно коллектив. И так поступают с каждым оператором этого дополнительного офиса. Почему?»
Изверги! Ужас! Вы знаете, пришлось объяснять, что, в общем-то, интересы компании, бывает, не напрямую отвечают интересам сотрудника. И в интересах сотрудников как можно дольше сидеть в одном месте, для чего? Сделать работу комфортнее для себя и подружиться, влиться в коллектив. Но компании продвинутые, правильные HR-ы прекрасно понимают, что, чем глубже этот сотрудник вольется в этот коллектив, тем больше у него будет соблазнов на этой работе общаться. Общаться, но о личных вопросах. Эти люди подталкивают сотрудников именно к такому сближению по личностным причинам, по личностному уровню.
[Дмитрий Харламов]:
–Проводит тимбилдинги эта компания или вообще отказалась от этого?
[Алексей Урванцев]:
–Насколько я знаю, отказались. То есть я не знаю, как сейчас. Разговор был около десяти лет назад, но тогда она мне сказала: «Да, почему-то в других компаниях, где я работала, нас обязательно сплачивали, а здесь не сплачивают». Почему? Я подозреваю, там был умный руководитель, который знал, что в те три месяца, пока у сотрудников не очень много соблазнов к общению на личные темы, коллектив еще не притерся друг к другу, у них больше возможностей, больше магнит, больше концентрация на прямых обязанностях, то есть на работе, ради которой их пригласили в компанию.
[Дмитрий Харламов]:
–Но с другой стороны, есть и минус, мне так кажется, что там люди недолго задерживаются. Или не так?
[Алексей Урванцев]:
–Этой статистики я не знаю. Я подозреваю, нормально там все с текучкой, все в порядке. Еще раз повторяю, один из трех лидеров рынка мобильной связи в России. Я думаю, там очень правильно организовано. Даже если есть текучка, функции в этой компании выполняются, и компания может себе позволить такую текучку.
[Дмитрий Харламов]:
–Здорово. Так, это была иллюзия номер два у нас была. А еще что-то будет?
[Алексей Урванцев]:
–Иллюзия номер три. Наверное, в том, что «win-win» работает. «Win-win», или, по-другому, «победил-победил». Есть несколько стратегий в переговорах, одна из которых традиционная, то есть «я выиграю – значит, ты проиграешь», и вторая – инновационная. В последние где-то 20 лет пришла с запада к нам такая стратегия, что для того, чтобы клиент становился постоянным, чтобы сотрудничество было продуктивным, ты должен исходить из позиции «win-win», так называемой «Я побеждаю, чтобы ты тоже победил».
