Как открыться и расти на падающем рынке: антикризисная стратегия. Яков Новиков, Модульбанк

Как открыть бизнес и расти во время падающего рынка. Антикризисная стратегия. Яков Новиков, Модульбанк В гостях передачи об умных продажах “Без скидок” Яков Новиков, со-основатель и директор Модульбанка. Поговорим о стратегии во время падающего рынка и о том, как открыть бизнес и развивать его, несмотря на кризис в мире, в стране, в отрасли. Модульбанк ураганом ворвался в рынок. Когда вы открылись, Яков? Мы запустились в 2014 году, четыре года назад. В первый месяц мы привлекли 100 клиентов, и это был колоссальный результат, значимый для нас, как веха. Сейчас около 10 000 клиентов в месяц присоединяются к Модульбанку. В настоящий момент мы обслуживаем около 120 000 клиентов, работаем в 60 регионах России. За последний год мы превратились из онлайн-банка удобного для малого бизнеса, в первый финтех-холдинг. Управляющий венчурным фондом Лайф.Среда Слава Солодкий прогнозировал, что наступит эра финтех-банков и финтех-холдингов. За прошедший год у нас получилось построить финтех-холдинг, в котором не только банк, но еще и касса, бухгалтерия и разные дополнительные сервисы, большинство из которых мы делаем сами. Когда в их отрасли наступает кризис, предприниматели либо прячутся, либо развиваются, используя эту ситуацию. У банков достаточно много сложностей в связи с мировой ситуацией, юридические тонкости, риски отзыва лицензии, и так далее. По итогам нашего общения создадим чек-лист с ошибками и вашими рекомендациями, как компании, уже состоявшейся, что делать в кризисное время, бизнес идеи в кризис. Как появилась бизнес идея организовать банк, причем не типичный, нестандартный, в те времена, когда у многих банков отзывают лицензии? Отзыв лицензии – это сигнал, который говорит о том, что у большинства банков нет стратегии. Анализируя банковский рынок, мы выяснили, что только у 30 банков из 1 000 есть осознанная стратегия, с каким сегментом работать, какие продукты предлагать и за счет чего побеждать. У остальных 970 банков стратегии нет. По рыночной логике через какое-то время эти банки либо разработают стратегию, либо уйдут с рынка. Стратегия в том, чтобы выбирать, с кем работать и с кем не работать? Мы для себя определили так – стратегия, это не то, что ты делаешь, а то, что ты не делаешь. Это очень важно, иначе есть риск потерять фокус. На старте мы понимали, что у владельцев банков есть огромный спрос на появление стратегии и команды, которая может эту стратегию реализовать, и это важнее. Не так сложно написать стратегию, как ее реализовать. У единичных команд это получается. Мы достаточно долго находились в отрасли малого бизнеса и понимали, что, несмотря на наличие различных департаментов в банках, клиенты недовольны. Индекс NPS в банковской отрасли составляет около 20%. Это значит, что основная доля клиентов категорически недовольна, как с ними работают банки. NPS – как индекс сарафанного радио, показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ваш банк или нет. Мы поняли, что если где-то что-то работает недостаточно хорошо, то это отличная возможность для того, чтобы начать бизнес в кризис. Когда все хорошо, ты со своим продуктом и решением будешь не востребован. И поэтому мы не побоялись начинать бизнес в 2014 году, в разгар кризиса. Я считаю, что начинать нужно как раз на самой нижней планке кризиса. Потому что экономика развивается циклично, сегодня она в нижней точке, а завтра она начнет расти. Чем больше проблем в твоей отрасли, тем интереснее делать что-то хорошее. Я бы сказал, тем ты нужнее. От чего пришлось отказаться при выборе стратегии? Вот об этом чуть подробнее. Часто задают вопросы, почему мы не создаем такой же крутой банк для физических лиц. Для нас сегмент физических лиц это то, от чего мы отказываемся. Два года назад мы обсуждали, за счет чего расширять сферу деятельности, оставаться только на банковском рынке неправильно, конкуренция растет, доходы постепенно снижаются. Если не расширять сферу деятельности, то мечты о капитализации в миллиард долларов – это просто утопия. Мы решили, что мы не будем заниматься розничным бизнесом, потому что там колоссальная конкуренция, зарабатывать можно только на кредитных продуктах. Ни в одном банке транзакционная модель в розничной сфере себя не оправдала, в отличие от малого бизнеса, где она успешна. Многие мечтают построить транзакционную модель, а получается у единиц. Для тех, кто не разбирается в терминах, что для банковской сферы транзакционная модель? Транзакционная модель – это монетизация на комиссиях, банк зарабатывает на комиссиях за платежи, которые проводят клиенты, на абонентской плате. К примеру, любой облачный сервис клиенты используют по подписке, точно так же они пользуются банком по подписке. Банк не дает им кредиты, он дает продукты для совершения платежей, для хранения денег. Первые 3 пункта чек-листа у нас есть. Первое – найди самую острую проблему в своей нише и подумай, как можно ее решить лучше, чем другие. Второе – в стратегии должно быть не только то, с кем будешь работать, но от чего нужно отказаться, определи, с кем ты работать не будешь. Третье – ищи возможность расширить услуги, сделать диверсификацию. Как в науке, основные открытия делаются на стыке двух дисциплин, например, в биологии и механике все давно открыто, но когда они соединяются, появляется биомеханика и возникают прорывные технологии. Вы, как банк, взяли на себя функции кассы, бухгалтерии и многие другие. Очень интересная история с бухгалтерией. Сейчас кажется, что выбор в сторону финтех-холдинга – это такое очевидное, правильное решение. Когда мы принимали окончательное решение в сторону финтех-холдинга, а не расширения в сторону розничного бизнеса, то все было не так очевидно. Мы разговаривали с клиентами, и они говорили, что никогда не отдадут бухгалтерию банкам. Клиентов смущало, что банки могут сообщать обо всех промахах в налоговую, было много страхов по поводу того, почему банк не должен вести бухгалтерию клиентов. Но мы в эту идею очень сильно верили, и начали продвигать на рынок такое понятие, как «банкобухгалтерия». Это когда бухгалтерия не существует как отдельный продукт, потому что у предпринимателя нет потребности в бухгалтерии. Есть очень простая потребность – отсутствие проблем с налоговой. Он хочет не замечать бухгалтерию. Предприниматель не мечтает держать главного бухгалтера в штате, заниматься вопросами бухгалтерии, документации, есть миллион других дел. Где вы были лет пятнадцать назад? Кстати, мировые тренды говорят, что бухгалтерские компании поглощают банковские сервисы, интегрируясь с ними, а не наоборот. А в России случился совершенно другой поворот тренда. На мировом уровне мы выступили как тренд-мейкеры, потому что ни в одной стране мира банки не забрали под себя бухгалтерскую сферу. Банки оказались настолько технологичными, что они совершенно спокойно научились автоматизировать бухгалтерию и делать ее незаметной для предпринимателя. Хотя повторюсь, 2 – 3 года назад клиенты говорили, что не будут пользоваться бухгалтерией банков, и если бы мы опирались на глубинные интервью и на количественные исследования, то никогда бы этого поворота не произошло. Сейчас Аналитическое агентство Markswebb, которое изучает банковский рынок и очень детально разбирает продукты, считает отсутствие бухгалтерии серьезным минусом интернет-банка. Большинство стартапов соответствуют западным легендам о бизнес идеи открытые в гараже с нуля. У вас другая ситуация. Вы – бывшие сотрудники Сбербанка. Этот опыт помог или помешал создавать такой стартап? Наша история начиналась не в гараже, но своя легенда есть. Мы свой первый офис сняли в Москва-Сити, в башне Федерация, которая в тот момент строилась. У нас была небольшая комната рядом с шахтой лифта, которая была закрыта картонной перегородкой, толщиной несколько миллиметров. Из нее постоянно сквозило, было холодно, а сверху проходила стройка, постоянно что-то сыпалось. Поэтому мы себя чувствовали в таком драйве, что мы строим новый бизнес и одновременно с этим строится здание, в котором мы находимся. Я стараюсь сохранить дух стартапа в команде. Для меня стартап – это не компания, которая проедает бизнес деньги акционеров. К слову, Модульбанк уже два года зарабатывает прибыль и окупил те инвестиции, которые мы сделали в бизнес начало. Стартап – это компания, которая характеризуется высокой скоростью изменений. Именно дух стартапа помог вам переехать из Москва-Сити на Большую Дмитровку? Да, у нас очень распределенная структура, большой офис в Новосибирске, центр разработки с готовой командой в Уфе. В Уфе оказалось очень много классных программистов, рынок был не перегрет, не перенасыщен, как например, в Москве, Питере, Казани, где Яндекс и прочие it-компании бешено конкурируют за айтишников. Если говорить про опыт, то на разных этапах развития компании нужны разные компетенции. Если вспомнить весь мой путь, я практически все время приходил в стартапы. В УралСибе мы с нуля строили лизинговую компанию, которая стала номером один на рынке. Мы создали ее с нуля из коллектива в 15 человек. В Сбербанке мы тоже в своем роде делали некоторые вещи, которых никто никогда не делал, это был условный стартап. Навыки стартаперства в случае с Модульбанком были уместны. Стартапы внутри крупных корпораций не так рискованны, за спиной есть защита, стабильность. Здесь же приходилось отрываться от этой стабильности? Когда у тебя около 15 тысяч клиентов и больше, например, сейчас их 120 тысяч, это уже не маленькая компания, а такой многоквартирный дом, и ты должен управлять этой структурой, выстраивать процессы, сервисы, на совершенно других уровнях. Поэтому тот опыт, который мы получили в крупных компаниях, бесценен. Мы успешно преодолели «долину смерти» стартапа, когда клиентов становится слишком много. Две беды – мало клиентов и много клиентов, когда компания этот кризис роста бизнеса не может преодолеть. Мы его успешно прошли, потому что у меня и моих партнеров был опыт по построению больших систем. Вы заранее предусматривали прохождения по сложным этапам, или как у большинства стартаперов «ввяжемся в бой, а там будет видно»? На каждом этапе развития эффективного бизнеса в кризис мы понимали, какой риск является ключевым, и фокусировались на нем. Например, когда мы только запускались, задачей было собрать команду, и это был главный фокус. Если не подобрать нужных людей, какой бы гениальный ты ни был, ты не сможешь открыть выгодный бизнес в кризис. Мы делали это в очень сжатые сроки, запустили бизнес с нуля в кризис за 3 месяца, у нас была учетная система в банке, лицензия, деньги и все. Поэтому, первое – это люди. Второе – это технологические риски. Взлетит или нет то решение, которое мы разработаем. Каждая система по отдельности работает хорошо, а когда их начинаешь объединять вместе, они могут плохо контактировать. Третье – сможем ли мы привлекать клиентов. Одно дело, создать бизнес план, схему привлечения клиентов в excel, с умным видом рассказывать про те каналы, которые будут использованы и как с ними работать. Другое дело, когда выходишь на рынок. Как вы привлекали клиентов, неужели холодными звонками? У нас было несколько шагов. Первые клиенты – это наши друзья, знакомые. Оказалось, что у нас много друзей предпринимателей, которые согласны попробовать наш продукт. В тот момент было не так важно, сколько мы заработаем, гораздо важнее была обратная связь – что работает, что не работает, какие ошибки есть, что нужно поправить. Поэтому первая сотня клиентов – это больше половины наших друзей. Мы понимали, что на друзьях не открыть успешный федеральный бизнес и начали работать с другими каналами. Самым простым каналом, он и сейчас является самым простым для повторения – это контекстная реклама. Когда смотрим на те метрики, которые были в самом начале, те бизнес вложения, понимаем, что для нас клиенты на старте стоили очень дорого. Один из ваших конкурентов на букву «Т», один из двух основных конкурентов на букву «Т», использует холодные звонки. Мне на днях позвонил сотрудник и предложил открыть счет. Несмотря на то, что я благодарный клиент Модульбанка, стало интересно посмотреть, как они работают – у них свой скрипт, сценарий, качественная отработка возражений. Я попросил выслать предложение, но пока не открываю. Кстати, в вашем мобильном приложении есть возможность открыть счет чужого банка, и это потрясающее решение. Как вы до этого дошли? Да, эта возможность появилась в этом году. К тому же из одного интерфейса можно управлять счетами в разных банках, видеть остатки, получать выписки, делать платежки. Это мировой тренд, мы в целом как страна от него отстаем. Например, в Европе есть директива PSD2, по которой все данные принадлежат клиенту, а не банку, и клиент имеет право этими данными пользоваться в любом сервисе. Банки обязали передавать другим сервисам клиентские данные, если это нужно клиенту. Сейчас происходит бум финтех-стартапов в Европе, которые позволяют клиентам более удобно управлять своими деньгами. У предпринимателя редко счет в одном банке, как правило, несколько счетов в разных банках. В одном банке одни продукты лучше, в другом другие. Какой смысл при управлении счетами заходить в каждый интерфейс, помнить свои логины и пароли, это неудобно. Все можно делать в одном интерфейсе – зашел, посмотрел, сколько у тебя денег, кому можно заплатить, сколько можно вывести. Для развитие бизнеса в кризисе это гораздо важнее, чем для физического лица. Вернемся к холодным звонкам. Различные живые контакты с предложениями об открытии счета используете? Продажи – это не магия, это система, они начинаются с привлечения трафика на лендинг, а заканчиваются не открытием счета, а активацией этого клиента, использованием нашего продукта. Возможно, продажи заканчиваются, когда вы прощаетесь с клиентом, если он вдруг решил от вас уйти. Вся эта воронка критически важна. Приведу пример. Любой банк может нанять рекламное агентство, которое привлечет трафик. Есть такая фраза «налейте мне трафика». Трафик нальют и, возможно, даже сделают неплохую посадочную страницу, легко и быстро скопировав посадочную страницу конкурентов. Дальше процесс доведения клиента до открытия счета становится уникальным ноу-хау, который в разы повышает конверсию в открытые счета и счета, которыми будут пользоваться. Можешь раскрыть несколько секретов без разглашения ноу-хау обладателя? Могу рассказать про работу с лэндингами. Мы поняли, что клиентам сложно, практически невозможно, разобраться в тарифах, которые есть на сайте. В том предложении, которое мне прислали ваши конкуренты по почте, я минут 5 пытался разобраться в особенностях, во всех этих опциях. Тарифы банка – сложная штука, поэтому мы сделали следующее. У нас работает редактор Людмила Сарычева, которая написала чудесную книгу «Пиши, сокращай». Кстати, соавтор, Максим Ильяхов, делает крутой «Тиньков-журнал», а Люда Сарычева создает портал «Модульбанк-дело». У них хорошая, здоровая конкуренция. «Тиньков-журнал» на широкую аудиторию, а портал специализирован для предпринимателей. И Люда сказала: «Слушайте, все эти тарифы разобрать и понять просто невозможно. Давайте сделаем первые в стране, может быть, в мире, банковские тарифы без звездочек». И у нас получилось упаковать информацию так, чтобы клиент легко ее понимал, без сносок, звездочек, перепрочтений. Два месяца ушло на сложную работу, чтобы тарифы привести в порядок. Еще важно предоставить клиенту мультиканальность в общении с компанией. К примеру, клиент-интроверт может написать в чат на сайте. Если клиенту неудобно разговаривать сейчас, он может заказать звонок. Если клиент оставил заявку с номером телефона, то ему должны перезвонить мгновенно. Раньше новая заявка попадала в конец очереди и поступала к менеджеру, спустя какое-то время. Часто эти заявки терялись, становились неактуальными. Мы сделали так, что новая заявка срабатывает как входящий звонок конкретному оператору, продавцу. Скорость реакции увеличилась до мгновенной, конверсия прибавила 10%. Работает своя биллинговая система, которая автоматически распределяет поступающий звонок? Она превращает его во входящий звонок, и это очень удобно. Что касается каналов продаж, то доминирует привлечение через интернет, но мы не стали ограничиваться только контекстной рекламой, активно продвигаемся в социальных сетях, пробуем разные направления, примерно 55% трафика, которые сейчас есть. Около 20% клиентов приходит по реферальной программе. Если говорить про сарафанное радио, то многие конкуренты, услышав про реферальную программу Модульбанка, пытаются запускать такую же. Но это не работает. Почему? Реферальная программа действует по разным каналам. Когда клиент открывает счет, мы дарим бумажные приглашения, которые он может подарить своим друзьям. Можно из интернет-банка или мобильного приложения поделиться ссылкой в социальных сетях, отправить ее в любой мессенджер. Много каналов для приглашения друзей в банк. Недостаточно настроить эти механики, потому что в базисе лежит другой фактор – удовлетворенность клиентов. Наш NPS 80%, это очень высокий показатель, 20% клиентов приходят по рекомендациям. Если у клиента нет потребности делится, рекомендовать, быть довольным, то какие механики не используй, это не будет работать. Можно скопировать механики, бренд скопировать невозможно и все связанные с ним ассоциации. Бренд, ассоциации, процессы, которые поддерживают клиентский сервис – это совокупное впечатление невозможно подделать. Можно нарисовать лендинг, мобильное приложение, перенести механики, но все остальное невозможно повторить. Я знаю, что есть много запросов на рынке, как открыть онлайн бизнес банк и сделать его, как “Модульбанк”, мы стали нарицательным словом, как «ксерокс». Яков, не все так идеально. На портале banki.ru отзывы про Модульбанк в среднем показателе 3,1. Там есть как хвалебные отзывы, у меня, например, позитивное впечатление от пользования банком на 99%. Но есть и ругательные отзывы, их достаточно. С чем это связано? Если посмотреть среднюю оценку на banki.ru, мы сейчас на третьем месте среди всех банков России. Несмотря на то, что много ругательных отзывов. Ругаются на всех? То, что такой ресурс как banki.ru существует, это очень круто. Во-первых, у клиентов есть возможность высказать свое накопившееся недовольство. Во-вторых, внимательно прочитав отзывы, можно сосредоточится на том, что нужно устранить на системном уровне. Есть такая проблема, предприниматели не понимают, какие операции банки считают сомнительными, подозрительными. Им кажется, что банки закрывают счета, необоснованно блокируют, что банки хотят выгнать клиента, не хотят с ним работать. Я не буду называть конкретную цифру, но могу сказать, что привлечение клиента для банка стоит очень дорого. Потратив деньги на привлечение клиента и прекратив с ним работать, ты фактически несешь серьезные убытки. Это классическая стратегия, например, в фитнес-центрах становится тесно, поэтому их задача продавать годовые абонементы, чтобы человек с этим абонементом не ходил. Это встроенная в процесс маркетинга технология. У вас другая история? Мы не можем взять оплату за год вперед, а потом сказать: «Большое спасибо, мы не хотим с вами работать». Клиент платит каждый месяц и поэтому для нас клиент, которого мы потеряли, это наш прямой убыток. Понять существующие в банках правила комплаенса, с которыми все предприниматели столкнулись благодаря 115-ФЗ, достаточно сложно. Мы поняли, что такая боль есть, что многие не понимают, почему банк так себя ведёт, откуда такие требования. Правил десятки, в голове удержать нормальному предпринимателю их невозможно. Мы сделали продукт «Белый бизнес», бизнес для открытой компании. Этот продукт подсказывает клиенту, где и что он делает не так. Например, он должен заплатить компании, а та говорит: “Заплати на эту компанию”. Он платит, но не знает, что это компания-однодневка, которую скоро закроют. В результате у клиента ухудшается репутация, и банк смотрит на него как на компанию, которая замешана в отмывании денег. Предприниматель не имеет этой информации, он не знает, кому можно, кому нельзя платить. Как это связано с отрицательными отзывами? Если посмотреть, основная доля отзывов связана с просьбой закрыть счет в банке, это достаточно острая тема. Мы сделали отдельный продукт, который подсказывает, направляет, и таких рекламаций стало гораздо меньше. Поэтому нужно брать проблему, выворачивать ее наружу и давать возможность клиенту самому управлять своим бизнесом. Я сам читаю banki.ru очень внимательно, каждый из отзывов разбираем. Если человек написал, это значит, мы сделали что-то не так и надо меняться. Я слышал, что со-основатели банка, вы и Олег Лагута, периодически выходите на связь с клиентами в качестве операторов поддержки, в качестве бизнес-ассистентов. Это миф или правда? Это правда, мы отвечаем в социальных сетях, у нас есть аккаунты бизнес-ассистентов, мы там собираем свои лайки и дизлайки. Под псевдонимами? Под своими именами. Конечно, не все клиенты знают нас, некоторые сильно удивляются. Несколько часов в неделю уходит на поддержку клиентов. Это позволяет держать руку на пульсе, понимать, что происходит, выстраивать правильные системы. И интересно пообщаться с клиентами. Что можно отнести к вашим недостаткам, что планируете исправлять? Несмотря на то, что у нас продажи идут в основном по трем ключевым каналам, нужно повышать их диверсификацию. Единственный способ управления риском – это диверсификации. Когда трафик идет из одного канала или его доля больше 40%, это риск. Могут измениться правила игры, канал может исчезнуть, это всегда риск. Поэтому мы сейчас думаем, каким образом развивать дополнительные каналы, будем выстраивать партнерскую систему, активно возьмемся за агентские продажи. Я вижу потенциал в этой части. Если вспомнить конкурентов на букву «Т», есть базы, которым можно звонить. Большой потенциал в том, чтобы увеличивать проникновение количеством продуктов, которыми пользуются наши клиенты. Мы сейчас только начали заниматься кросс-продажами, но мы их выстраиваем не так, как делают все: «Давайте посадим call-центр и он будет прозванивать клиентов». Мы строим интеллектуальную модель продаж, она состоит из нескольких элементов. Для начала мы делаем скоринг на основании клиентских данных и рассчитываем вероятность того, что продукт будет нужен. Дальше с помощью набора электронных инструментов мы предлагаем этот продукт клиенту. Это не просто баннер, а встраиваемый в бизнес-процесс клиента продукт. Например, клиент создает платежку. Можно на витрине рассказать о том, что есть инструмент проверки контрагента. А можно при введении названия контрагента подсветить его индекс. Ты встроил продукт в бизнес-процесс и продаешь его, и так практически в любых услугах. У нас поначалу был marketplace с иконками продуктов, которые может купить клиент, но эта модель работает плохо. Модель, встроенная в бизнес-процесс, дает гораздо более высокие результаты. Это похоже на галочку, которую нужно убрать, если это не нужно. Многие эту галочку просто не замечают. Манипуляции? Это не манипуляция. Клиент готовит платеж, по контрагенту подсвечиваются красные индексы, что есть сомнительная информация. Часть информации дается бесплатно, но если клиент хочет получить развернутую информацию, то нужно заплатить. Тот же самый продукт «Белый бизнес» бесплатный, потому что дает часть информации. Если нужно получить более детальную информацию, то нужно заплатить. Мы покупаем эту информацию, поэтому для клиентов часть продукта бесплатная, часть – за деньги. Яков, подведем итог и резюмируем. Антикризисная стратегия, как открыть свой бизнес во времена, когда падающий рынок набирает обороты. Выстраивайте продажи как систему, с момента поступления трафика на лендинг до момента, когда ваш клиент станет активным или будет совершать повторные покупки. Посмотрите, где вы теряете. Очень часто есть узкие места, из которых вытекает бюджет. Самое первое, что вы должны сделать, закрыть эти узкие места. Еще один совет – сделайте так, чтобы было меньше людей в процессе продажи продукта, старайтесь все автоматизировать. Сейчас так много общения вокруг клиента, что вынужденно многие становятся интровертами, не хотят ни с кем общаться. Сделайте так, чтобы клиент мог спокойно приобретать ваш продукт без участия человека, работайте над этими интерфейсами. Еще один момент, встраивайте продукт в процесс, а не пытайтесь отдельно навязать этот продукт клиенту. Вероятность покупки будет гораздо выше. Друзья, наш гость Яков Новиков, со-основатель и директор Модульбанка. Мы разговаривали о роли стратегии в антикризисном управлении при открытии и развитии стартапа на падающем рынке. Яков, было чертовски интересно, спасибо.