Программа «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым», выпуск «Денег нет, но вы держитесь. О нематериальной мотивации в современных условиях».

Гость: Елена Витчак — профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО, сертифицированный executive-coach (ICF), сертифицированный тренер Process Commumication Model (PCM).

КОНСПЕКТ ИНТЕРВЬЮ

Фразу Дмитрия Медведева: «Денег нет, но вы держитесь», можно расценивать по-разному. Хотя, конечно, на первый взгляд звучит слишком уж провокационно.

Особенно провокационно это прозвучало 4 года назад, в 2016 г. Тогда эти слова были адресованы незащищенным слоям населения – пенсионерам, которым и так сложно зарабатывать себе на жизнь. Прозвучало достаточно цинично, особенно из уст руководителя такого высокого уровня.

Однако в сегодняшних реалиях фразу «Денег нет, но вы держитесь» можно назвать этакой «сермяжной правдой» начала 2020 года. Если бы сейчас эта фраза прозвучала не от одного из первых лиц в государстве в отношении народа, а от руководителя компании в отношении ключевого коллектива – все было бы воспринято вполне адекватно.

Больше того, многие сотрудники сочли бы такую фразу как факт доверия руководителя своей команде и его нежелание скрывать очевидное положение вещей. Ведь сейчас действительно: «Денег нет, но вы держитесь. Будем выбираться вместе, как сможем». Но с другой стороны, какая-то часть сотрудников захотела бы немедленно сбежать с этого «тонущего корабля».

Любая мотивация, по сути, психофизиологический процесс. Этот процесс указывает человеку куда и на что конкретно от тратит свою энергию.

«Как руководителю удержаться от фраз, портящих его имидж?»

«Сейчас не то время, чтобы людям врать»

В прошлом наборе обучающей программы «HR как партнер для бизнеса» школы Сколково участвовала Ольга Ускова – яркая личность, предприниматель, основатель и президент группы компаний Cognitive Technologies. Вопрос транслирования корпоративных ценностей, создания мотивации и т.д. Ольга решает одной фразой: «Сейчас не то время, чтобы людям врать».

И это справедливо. Людям сейчас необходимо знать максимально возможную правду. Речь идет не об «исповеди» перед сотрудниками, отнюдь. Нужно знать вправду в меру того, насколько человек сможет этой правдой дальше распоряжаться. Для: исполнения своей работы, планирования своей жизни и понимания ситуации.

Нужна лишь честно обозначенная руководством отправная точка: «сейчас в компании долги» или «сейчас в компании реструктуризация», или «сейчас период вынужденных сокращений». Дальше люди способны выстроить очень многие вещи самостоятельно. 

Нематериальная мотивация

В лекции Константина Коротова (прим. авт.: профессор, директор ESMT, спикер Сколково), прозвучало словосочетание: «вынужденное зло», которое сейчас есть практически во всех компаниях. Положа руку на сердце, все окружающее нас на момент начала 2020 г. – внешняя турбулентная среда, мотивации не добавляет.

Международная статистика консалтинговой компании Deloitte: более 70% людей не испытывают удовольствия, ходя на работу.

Компании сокращаются, становятся на банкротство, западные компании уходят с российских рынков. Именно поэтому, для сотрудников сейчас так важно понимать правду, знать, что их ценят и обсуждают с ними сложившуюся непростую ситуацию. Это и есть нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация включает в себя элементы: признания, развития, правильной коммуникации, правильной информации.

Если ты владеешь информацией о происходящем в компании, участвуешь в обсуждении сложных стратегических вопросов – это мотивация? Конечно. Именно нематериальная, которая имеет огромную значимость в наше время. 

«Как вы относитесь в миссии и ценностям компании? По сути, это ценности, которых у сотрудника изначально может и не быть в его личной картине мира. Более того, иногда человеку рассказывают, что компания улучшает мир, но при этом зарплату не платят».

Миссия, видение и ценности компании

Миссия, видение и ценности – очень важный аспект. Однако, российские собственники и руководители не приучены и не умеют правильно об этом говорить. И для них, порой, это гораздо больший стресс.

Иначе говоря, проблема в коммуникации. Если собственник сам не может четко обозначить миссию, то топ-менеджмент тоже не сможет ее сформулировать. HR, в свою очередь, бессмысленно что-то докручивать и придумывать самим.

Важно: если не получается естественным путем, то фантазировать не стоит! Можно, к примеру, провести особую внутреннюю работу, аналитику: с помощью Facebook проанализировать речь людей, всю переписку и аудио.

По итогу, вы будете иметь «язык, на котором разговаривают ваши сотрудники». Таким способом можно узнать, что на самом деле важно и ценно для ваших сотрудников, какая у них картина мира. 

Драматичность текущей ситуации

Чем еще драматична текущая ситуация? Сейчас ситуация, когда каждый в компании должен быть готов к одномоментным и корневым изменениям. Резервы психики должны быть большими.

Например, был случай, когда первое лицо в компании узнал о своем увольнении за завтраком, читая Telegram.

Сейчас это может пока не стало нормой, но точно стало такой «маленькой локальной Big Data».

Когда известно, что твоего начальника могут в любой момент уволить, или компанию, в которую ты недавно устроился, может начать «штормить» в любой момент.

«Корпоративный мир становится жестче?»

С одной стороны, да, корпоративная реальность ужесточается. С другой стороны, люди понимают, что offline общение – это круто. «Просто нормальный разговор с человеком» сейчас становится одним из элементов нематериальной мотивации. Например, различные коучинги и тренинги, где с тобой разговаривают, видят особенности твоей карты мира, ценности.

Любимый коучинговый вопрос: «А что ТЫ про это думаешь?» Т.е. коучи не занимаются самолюбованием, а раскрывают своих учеников, слушают их, и это безумно важно.

Механизмы поддержки внутри компании

Да, в аспекте нематериальной мотивации очень важны такие аспекты, как доверие, признание, развитие, интересные проекты, сложные задачи. Но людям сейчас, как никогда, нужны какие-то островки безопасности – кабинеты психологов, коучей, менторов. Чтобы сотрудник мог прийти и поговорить о том, что плохо, непонятно и страшно.

Все коучинговые запросы от HR сейчас сводятся к простой фразе: «Плевать на происходящее вокруг. Поговорите со мной и обо мне». Подобные механизмы поддержки в компании становятся очень крутым элементом нематериальной мотивации.

«В чем Маслоу был не прав?»

Традиционные теории мотивации

Забавно, что большая часть зарубежной теории менеджмента была написана нашими, уехавшими из Советского Союза, учеными. А теперь дошла нас в переводе. Либо, это часть военных технологий, «милитари менеджмента», так сказать.

Маслоу был во многом прав. Удивительно, что никто до сих пор не нашел первоисточников, которые доказывают, что потребности человека Маслоу собственноручно изобразил в виде пирамиды. Никто не видел рисунок этой пирамиды. Есть гипотеза, что это должна быть не пирамида, а забор.

Есть, например, теория Мак Клелланда о том, что тебя мотивирует: власть, успех и сопричастность.  

Есть прекрасная книга – «Транзактный анализ в бизнесе» Коре Кристиансена и Пии Билунда (прим. авт.: скандинавские психологи и бизнес-консультанты), где четко показаны этапы развития мотивации по спирали. Главный тезис авторов: удовлетворенная потребность перестает мотивировать.

Авторы также раскрывают аспект наших эго-состояний: ребенок, взрослый и родитель, и насколько это можно применить в сфере мотивации: поощрение, признание. 

Проблемы HR

Сотрудники HR постоянно перегружены различными функциями. Все время что-то делают, бегают, общаются, пишут документы и т.д. Потом переживают, что без них приняли какое-то решение или одобрили стратегию разработки мотивации.

В операционном HR постоянно не хватает времени остановиться, подумать и проанализировать. Как оценить эффективность системы мотивации? Как улучшить и что добавить? Может быть, она вообще не нужна? Моменты наблюдения и аналитики очень сильно пробуксовывают.

«В крупных компаниях эти функции уже разделены? Имеется в виду, функции «думать» и «делать». Ведь очень сложно это совместить одному человеку».

Кейс «Ростелекома»

В Сколково обучались многие HR этой компании, очень талантливые сотрудники. Например, Никита Черкасенко (прим. авт.: директор департамента оценки, обучения и развития персонала) весь свой рабочий день посвящает анализу. Методология вынесена отдельно, и ей занимается

Екатерина Барабанова (прим. авт.: директор по развитию персонала), в свою очередь, – постоянно генерирует какие-то идеи, которые потом применяются на практике. Что касается операционных вопросов, то в HR есть бизнес-партнеры. 

Мотивация с точки зрения HR

Это прекрасное распределение функций. Очень эффективное. Не в каждой компании могут так организовать рабочие процессы. Очень часто бизнес забирает себе функции найма и мотивации – но это ведь стратегические функции. Для HR есть две заманчивые роли – методолог мотивации и аналитик эффективности, процессов, вовлеченности (это все мотивация).  

Как правило, HR редко допускают к материальной мотивации. Потому что предметно вопросом лучше владеют финансисты и все те, кто умеет обращаться с цифрами. Очень хорошо работает эта функция, если ты гуманитарий, а за тобой человек с математическим складом ума.

В целом, HR выпадает из процесса, если он не фанат бизнеса, и если он не умеет предметно и качественно поддержать этот разговор. 

Как продвинулась наука о мотивации за последние годы?

С одной стороны, ничего принципиально нового не появилось. Всего в мировой науке о менеджменте существует около 5-6 (максимум 10) базовых традиционных теорий мотивации. Все они – вам в помощь. Это теории: Герцберга, Минцберга, Маслоу, Мак Клелланда и т.д.

Есть прекрасная Теория Справедливости, в которой говорится, что: «Я сравниваю себя с другими». Человек в компании хочет понимать, почему коллегу продвинули, а его нет. Чем коллега лучше меня?  

И все эти теории должны быть использованы. Но важно понимать, что невозможно накручивать идеологию если у вас деньги ниже рынка, серые зарплаты, и т.д.

Нельзя говорить сотруднику: «Иди и спасай мой мир, а я тебе заплачу потом». 

Из нового, к традиционным теориям теперь еще добавляются считывание биохимических показателей человека в моменте, онлайн-анализ, систематизация и накопление данных.

Много лет назад ходили слухи, что на курьере интернет-ритейлера Amazon размещено до 47-ми датчиков, которые показывают: как дышит, сколько шагов прошел, где остановился, сколько простоял и т.д. Мотивирует ли это сотрудника? Очевидно, да. И по сути, сейчас Google делает то же самое.

Это все можно назвать нейропсихологической оценкой. С помощью данной технологии руководитель может даже понимать, как чувствует себя каждый его сотрудник на рабочем месте: психологическое состояние, эмоции, настроение и т.д.

То есть каждый человек становится отдельным объектом для изучения. Тут может возникнуть вопрос личных границ, которые необходимы каждому. Невозможно постоянно быть «под лупой».

Базовый набор для мотивационной стратегии

«Скелет» мотивационной стратегии может быть какой угодно. После того, как он готов, нужно оценить, для каких категорий сотрудников подойдет эта базовая модель, а для каких — нет. Можно быть уверенным, что твои мотивационные регламенты покрывают весь спектр твоих людских ресурсов. Но по факту – это может абсолютно не работать.

«Сейчас люди уходят на те же деньги и на меньшую ответственность». Если раньше высокая ответственность мотивировала, то сейчас наоборот появляется категория сотрудников, которая старается всеми силами избежать взятия на себя дополнительных рисков.

Таргетирование мотивации бухгалтерии на кейсе КРОК

Приведем пример таргетирования мотивации для сотрудников отдела бухгалтерии в компании КРОК, где HR-директором является Полина Хабарова. Полина – это тот редкий случай, когда бывший сотрудник HR стал руководителем бизнеса.

Так вот, в КРОК у сотрудников развита практика формирования социального рейтинга, на основе голосования, проставления оценок, звездочек и т.д. Лучший бухгалтер в балльном рейтинге, который хорошо работает, дружелюбный, не мешает другим коллегам, помогает коллегам и не ставит никому препон и т.д., может, например: поменять кресло с обычного на кожаное, монитор компьютера с 14 на 19 дюймов, переехать из угла к окну.

Это можно назвать очень правильным и четко таргетированным мотивационным пакетом. Далеко не для всех сотрудников компании и не для всех отделов именно такие «плюшки» будут значимы. Для бухгалтеров же, это очень важно и ценно.

Ценности компании

Почему этому так важно уделять внимание? Тема ценностей всегда очень сложна для понимания и применения на практике руководителям компаний. Ведь, очевидно, что если ценности компании и кандидатов на работу не сойдутся, то говорить будет не о чем.

Для руководителя это нонсенс – ведь, когда он начинал карьеру, его никто никогда не спрашивал о его ценностях и не уделял столько внимания. Почему он теперь должен так заботиться о личном психологическом состоянии каждого своего сотрудника? Даже стажеров!

Однако, когда бизнес-коучи прорабатывают с руководителями тему «Ценности», и пытаются превратить их ограничивающие убеждения в развивающие, в итоге все заканчивается бизнес прорывами.

Алгоритм изменения ценностей у сотрудника

Есть основа: успокоить человека, расслабить, повторить его слова, и дальше заставить проассоциировать его свою шкалу ценностей.

Распространена техника мотивационных карт. Когда тебе дают 10 штук, и ты раскладываешь в нужном для тебя порядке: общение с друзьями, достаток, мир во всем мире, эстетика и т.д. (от самого важного до менее важного).

Мне лично близка методика «ценностной ориентации» по М. Рокичу: терминальные или инструментальные ценности. Инструментальные похожи на черты характера: доброжелательный, амбициозный, и т.д. Терминальные ценности: достаток, свобода, хорошие отношения, эстетика. Другой вопрос, что конкретно для вас свобода, а что такое достаток?

Диагностика ценностей

Для того, чтобы эффективно влиять на ценностную структуру сотрудников, необходимо сначала качественно продиагностировать текущую ситуацию. Общая методика заключается в следующем.

Вы берете группу ключевых людей, профессионального и независимого фасилитатора. Лучше всего начинать с низшего уровня руководителей, потому что если вы ошибетесь перед топами, то второго шанса уже не будет.

С выбранной командой проводите общую беседу, и совместно ранжируете все ценности, например, по Рокичу. Что удивительно, в одной команде ценности коллег могут абсолютно не совпадать.

Формирование нужных для компании ценности

После диагностики ценностей, нужно начать обсуждение по вопросу: а какие ценности важны для нашей компании в целом? Выяснили этот вопрос. И теперь уже можно сказать сотрудникам, что компании необходимы новички с именно таким набором ценностей. Например, не хватает предпринимателей с высокими ценностями достатка и готовностью брать на себя все риски.

Критично важно создать атмосферу, в которой действующие сотрудники не будут чувствовать себя брошенными и ненужными. Ведь с ними уже подробно поговорили в самом начале. Уделил внимание, спросили: «А что важно конкретно для ТЕБЯ?».

По итогу, пришло осознание, что ценности у всех разнятся, но для компании сейчас нужны люди с именно таким определенным набором ценностей. Тогда людям будет проще идти на компромиссы и принимать ту конфигурацию ценностей, которая критично важна для компании в данный момент.

«Женский» HR

Среди сотрудников HR несколько лет назад можно было встретить лишь сотрудников женского пола, в подавляющем числе. Потому что профессия подразумевает хороший навык коммуникации, сглаживания конфликтов.

Сейчас же ситуация изменилась, и сотрудников HR женщин и мужчин соотношение стало уже 50/50. Появляется все больше и больше талантливых HR-менеджеров мужского пола. Мужчины умеют так все четко организовать, так грамотно наладить процесс, что успевают сделать очень многое: от посещения бизнес-конференций до написания статей и книг. 

«Предположим, у нас есть средних размеров компания, еще не выросшая до масштабов внешнего рынка. Компания делает рывок, хочет перейти в разряд крупных, все системы и бизнес-процессы подвергаются перестройке. Как выстроить процесс нематериальной мотивации сотрудников?» 

Методология выстраивания системы нематериальной мотивации

Начать стоить с материальной. И в принципе, любая мотивация складывается из двух частей: постоянная и переменная. Постоянная часть материальной мотивации – это зарплата белая и серая, это стратегия компании. Может быть, вы в окладной части не доплачиваете или платите как ваш конкурент.

Если, например, у вашей компании большой запас финансовых ресурсов, то можно сделать зарплату на 20% больше, чем у ваших конкурентов, и забыть про все остальное. Утрированно, залить деньгами все остальные провалы.

Проблема в том, что немногие компании могут себе такое позволить. Некоторые готовы платить лишь исходя из стратегии «не выше, чем (определенная сумма)». Однако, на рынке есть большая категория сотрудников, которым просто необходимо платить именно «больше, чем все остальные».

Это те, кто делает продукт, digital маркетологи, production – т.е. все те, кто вносит в компанию самый большой вклад. Эта категория людей должна быть четко вычленена из остальных сотрудников, и четко должно быть прописано, почему именно им нужно платить больше. Чтобы потом не было претензий со стороны коллектива.

Далее разработать еще и переменную часть. Это KPI, и все, что с этим связано. Миссия и видение – это уже как «шапочка», которую можно одеть только тогда, когда у клиента все в порядке с финансовыми показателями и с материальной мотивацией сотрудников.

«От малого и среднего бизнеса, как правило, бывает запрос: дайте нам волшебную таблетку нематериальной мотивации, чтобы не платить больше».

Малый и средний бизнес тут отчасти прав. Существует исследование, что человек может получать меньше и сидеть в худших условиях, но только если у него сложная задача, технически-продвинутый руководитель, и т.д. Иными словами, если перед ним стоят интересные для него самого вызовы, которые он готов решать за малые деньги.

Все это подходит для применения на практике, но длительность подобной нематериальной мотивации – не больше года. Чем больше масштабируется компания, тем сложнее становится.

Важно, чтобы вне зависимости ни от чего в компании были такие «островки» психологической безопасности, где тебя принимают, хвалят, слушают, признают, дают интересные и сложные задачи. Это и есть база для нематериальной мотивации.

«Какие книги обязательны для изучения HR-сотруднику по теме нематериальной мотивации?»

Литература к прочтению

Для начала, это любые классические иностранные учебники для MBA раздел «Организационное поведение» – изучать и подробно разбирать. Есть 3 уровня организационного поведения: индивидуальное, групповое и организационное. Там теория мотивации «зашита» внутри со всеми теориями, практиками, методологией.

Книга «Так работает Google» Шмидта Эрика – актуальна и по сей день. Особенно для близких по тематике компаний. Найдете множество инсайтов.

Книга «Почему они не работают» Фаулер Сьюзен – много информации про мотивационные дилеммы, про подходы; про то, что люди приходят каждый день на работу и оценивают ситуацию. В зависимости от своей оценки люди выстраивают намерения, которые, в свою очередь, становятся предвестником поведения.

Заключительная рекомендация – «Принципы» Рэй Далио. Эту книгу сейчас читают все, без исключения, руководители малого и среднего бизнеса. 100% ваш начальник уже ознакомился с этой книгой. Повествуется о том, как руководитель простроил корпоративную культуру на базе открытости, доверии, ценностях, команде.

Какие навыки нужны сотруднику HR?

HR – это сейчас очень гибридная профессия. Надо разбираться во всем и понемногу. Финансы и экономику – изучать по мере необходимости, нет необходимости погружаться детально.

Психология, психофизиология, социология – дают понимание определенных законов и принцип понимания человеческого поведения. Плюс надо владеть навыками коммуникации, дебатов и т.д., иметь развитый эмоциональный интеллект.

Неплохо, если HR будет развивать в себе легкий бунтарский дух и становиться прямо-таки фанатами бизнеса. Стоит убрать излишнюю дисциплинированность, и несмотря на их исполнительскую функцию активнее проявлять инициативу.

Система нематериальной мотивации в разных регионах

Существует порядка 30-ти мотивационных факторов.

1)     Делегирование полномочий

2)     Наставничество

3)     Продвижение

4)     Уважение

5)     Вызовы

6)     Карьерные возможности

7)     Ответственность

8)     Гибкий график

9)     Понятные цели

10) Доверие

11) И т.д.

По сути, не так важно, находишься ты в столице или сельской местности. Все вышеуказанные факторы влияют одинаково на всех людей.

Вопрос только в комбинации мотивационных факторов и позиции сотрудника.

Кому-то достаточно купить новое большое кожаное кресло, а кто-то оценит лишь возможность поужинать с собственником компании. 

ЗАДАТЬ ВОПРОС, ПРЕДЛОЖИТЬ ТЕМУ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ