Передача об умных продажах «Без скидок» с Алексеем Урванцевым на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Нематериальная мотивация продавцов. Практические методы».
Гость – Владимир Моженков, лучший менеджер концерна Audi-2013, автор книги «Ген директора».
КОНСПЕКТ ИНТЕРВЬЮ
«Я приглашаю Владимира уже 2-й раз. Сегодня будем говорить о методах нематериальной мотивации продавцов и системе управления персоналом. В 2013 году его признали лучшим менеджером концерна Audi в Европе. Владимир был генеральным директором Ауди-центра Таганка и совладельцем с апреля 1998 г. до сентября 2013 г., и действительно хорошо разбирается в мотивации, как материальной, так и нематериальной.
Начнем с простых вопросов. Каких результатов вы тогда добились? Почему вас назвали лучшим менеджером Европы? Какое место в этих инструментах занимает нематериальная мотивация?»
Начало пути: как продать 1000 Audi А8 в России за 8 лет?
Знаете, самое важное – это удовлетворение от того, что у нас все получилось. Ведь время тогда было очень непростое. Когда я приступил к обязанностям генерального директора и совладельца Ауди-центра Таганка, там как раз проводилась реконструкция бывшего автокомбината под дилерский центр.
Потом грянул дефолт. Не продав ни одной машины, мы обанкротились. В 1999 г. мы были единственным предприятием, которое вышло на рынок. Тогда мы занимались автосервисом и продажей автозапчастей. Плюс произошла четырехкратная девальвация доллара: вместо 6 руб. стало 24 руб.
Именно в это время у меня родилась спонтанная цель – продать 1000 автомобилей Ауди А8 в России. Это было очень амбициозно и нагло, особенно в тех условиях.
После того, как я обозначил эту цель в отделе продаж своим коллегам, на меня смотрели как на сумасшедшего. Ведь на дворе был 1999 г., наша компания только вышла на рынок. Даже Ауди А4 и Ауди А3 не продавались так активно. Я же решил сделать ставку на продажу последней модели – Ауди А8 – да еще и по космической тогда цене (от 90 до 100 тыс. долларов).
Конечно, это был определенный вызов. Мы начали строить маркетинговую политику, структуру, сервисную программу, систему управления персоналом. Я горжусь тем, что удалось собрать под одной крышей самую квалифицированную и мотивированную, во всех смыслах, сильнейшую команду.
Под словом «команда» я понимаю не только генерального или финансового директора, и его секретаршу. Нет. Команда – это все, без исключения, сотрудники компании. Внутри этой команды есть управленцы, от которых, конечно, зависит очень многое.
Однако, в моем понимании, каждый сотрудник – это в определенном смысле лидер. К каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход, и необходимо создавать условия, чтобы он реализовывал свой потенциал.
По итогу, за 8 лет мы реализовали 1000 автомобилей последней модели Ауди А8 (к ноябрю 2006 г.). Это был рекорд.
Помню еще в 2003 г. мы продали 247 автомобилей Ауди А8. Оказалось, что наш дилерский центр на Таганке продал больше, чем все дилерские предприятия Швеции, Норвегии, Дании и Финляндии вместе взятые за год.
Именно тогда меня и признали лучшим менеджером в Европе по версии Audi. Это действительно было достижением для Audi, потому что продажа любой флагманской модели – целое событие, причем неважно место продажи: Москва, Берлин, Пекин или Нью-Йорк.
Лично для меня самым большим достижением стала команда, которую мы тогда смогли собрать. В ней были действительно самые мотивированные, достойные и интересные сотрудники.
Все они, находясь в нашей компании, смогли беспрепятственно реализовывать свой потенциал.
«Мы сегодня будем говорить не только о системе управления персоналом, уже работающим в компании, но и об искусстве поиска и найма. Владимир, как понять, что сотрудник обладает именно тем мотивационным профилем, который попадет в “мотивационную матрицу” компании?»
Привлекательный образ компании создает ее руководитель
Проводя анализ науки менеджмента, я пришел к выводу, что многое стали усложнять. Слишком много информации и отвлекающих факторов. В нашей компании мы делаем обратное – все упрощаем.
Самое важное в найме – создать привлекательный образ компании. Этот образ как раз и создает своим примером первое лицо. Зачастую, руководитель сам является брендом.
Я говорю о привлекательном образе и управлении мотивацией персонала компании, в которую хотят попасть и готовы в ней работать самые лучшие сотрудники, профессионалы своего дела.
Есть даже такое выражение: «Любая компания – это большая тень первого лица». То есть, какой президент в стране – такая и страна. Какой мэр в городе – таким будет и город.
Всю свою жизнь я работал управленцем, и только последние 25 лет был генеральным директором. Я отработал 9125 дней в должности генерального директора, провел около тысячи собеседований.
На каком-то этапе я стал каждому соискателю задавать вопрос: «Почему вы пришли именно к нам? Почему хотите работать у нас?». Потом начал проводить анализ ответов, систематизировать.
В итоге, у меня получилось выделить шесть основных причин, почему соискатели приходили устраиваться на работу в Ауди-центр Таганка:
- Достойная «белая» зарплата
- «У вас обучают»
- Есть возможность профессионального роста (сделать карьеру)
- Хороший коллектив
- «Мы знаем, что вы – №1 в России и в Европе»
- «Владимир Николаевич, мы хотели бы поработать с Вами»
Откровенно говоря, вначале мы, как и все тогда, работали «вчёрную», потом зарплата стала «серой», и, наконец, перешли на «белую» зарплату. Именно это и стало привлекать самых достойных соискателей.
«Правильная система материальной мотивации»
У меня была простая система материального стимулирования: «рынок + 5%» (в начале). Потом я пришел к своей собственной системе «правильной материальной мотивации»: «рынок + 20%».
Что это давало? К нам приходили те, кто стремился больше зарабатывать. Я очень люблю и уважаю тех, кто хочет зарабатывать больше. Это прекрасная и понятная мотивация.
Если я точно знаю, что передо мной человек, которого интересуют деньги, то необходимо создать ему все условия, чтобы он мог эти деньги зарабатывать. Это крайне важно.
«У меня сейчас есть большой соблазн притвориться несведущим руководителем отдела продаж и спросить: а разве не 100% людей хотят заработать больше и стремятся к высокой зарплате?»
Алексей, конечно же нет. Я знаю даже одного человека, который на всю страну заявил, что он уже «работает не первый десяток лет здесь – в Кремле – и при этом, размер своей зарплаты он не знает». Т.е. существуют такие люди, которые даже не знают свою зарплату.
Однако, к таким людям я отношусь очень настороженно. Деньги – это ведь очень хороший показатель того, что стоит за вашим стремлением. Поэтому для меня работает схема: «рынок + 20%», но если ты получаешь такую достойную зарплату, то и работать нужно «за двоих».
Именно поэтому на огонек «рынок + 20%» в нашу компанию потянулись самые достойные и профессиональные соискатели.
Генеральный директор лично собеседует соискателей
Мне всегда хотелось понять, что интересует каждого сотрудника помимо материальной мотивации и какие у него сильные стороны.
Надо четко понять, что генеральный директор не может делегировать кому-то принятие сотрудников в компанию. Это его прямая обязанность и часть стратегии управления персоналом.
Например, в нашей компании, начиная от парковщика и заканчивая управленцами, я лично проводил беседу при приеме их на работу. Тратил на каждого соискателя минимум час. Если я был в отпуске, то по возвращении я все-равно встречался с каждым новичком в компании. Обязательно.
Почему я так делал? Потому что только первое лицо на 100% владеет информацией и знает, на какой бизнес-процесс он ставит каждого сотрудника, с какой функцией сотрудник будет работать, с кем будет взаимодействовать, какая нужна компетентность и т.д.
По нашей корпоративной культуре, целям, системе управления и стилю управления сотрудник должен подходить компании. Как владелец «этого автобуса», я должен «остановиться и посадить» правильного человека-сотрудника в «свой автобус». Окончательное решение за мной.
Наша «воронка найма» работает следующим образом: все начинается с заполнения анкеты, потом идет собеседование и деловая игра, собеседование с операционным директором, а завершает все собеседование с генеральным директором, т.е. со мной.
Порой я проводил беседу с одним человеком несколько раз, чтобы точно понять, наш он или не наш.
«Получается, что вы создавали какой-то мотивационный профиль, то есть: каким должен быть наш идеальный сотрудник. Первое – у него должна быть мотивация на деньги. Но потом вы ведь все-равно отсеивали соискателей и по принципу нематериальной мотивации. Как именно?»
Зачем нужна нематериальная мотивация сотрудников?
Вспомните, как было раньше? Деньги выдавали наличными, сотрудник раз в месяц приходил в бухгалтерию, расписывался за зарплату. Я вручал ему эту зарплату, пожимал руку и говорил: «Спасибо за достойную работу!». Так было с каждым сотрудником.
Потом появился пластик – зарплату стали перечислять на банковскую карту. Пропал ежемесячный «ритуал благодарности и признания». Теперь сотрудник вспоминает о материальной мотивации лишь тогда, когда ему нужно купить что-то дорогое или когда не хватает денег на какую-то покупку.
Когда у сотрудника есть мотивация и он получает достойное финансовое вознаграждение, то он ценит это, дорожит, старается работать еще лучше. Ведь есть возможность повысить свой заработок. Однако, материальная мотивация все-равно имеет свои ограничения.
Тут уже вступает фактор «нематериальной мотивации». По большей части это касается вовлеченности и вдохновения.
Сотрудник вовлечен и вдохновлен только тогда, когда он делает любимое дело и добивается в этом результата. Более того, когда он понимает, что вносит вклад в общую копилку.
Подходы при приеме сотрудников на работу
При приеме сотрудников на работу, рассматривая кандидатов с равными компетенциями, я использую несколько подходов. Все они известны из мировой практики менеджмента.
Например, первое – подход Уоррена Баффета: «неважно какая у тебя компетенция, неважно кто ты, а важно только, чтобы ты мне понравился».
Если человек понравился тебе, как личность и если контакт установлен, то можно его смело брать на работу. Всячески помогать, обучать, подсказывать. В итоге, все получится.
Второй подход – Макдоналдс: «неважно кто ты, важно лишь твое желание».
Если у человека есть желание, то его четко можно встроить в колею бизнес-процессов, обучить, и он будет работать эффективно и быстро. Макдоналдс доказал это своим примером – сейчас это самый успешный ресторан быстрого питания в мире.
Третий подход – в первую очередь смотрят на компетентность. Проверяют различными способами, как именно человек может сразу усилить компанию, если станет ее сотрудником.
Мой собственный метод. Примеры нематериальной мотивации
На мой взгляд, идеальный вариант – это комплексное сочетание всех 3-х подходов: профессионализм, желание работать и «наш/не наш».
В первую очередь я смотрел на профессиональные навыки и желание человека работать. Далее я особо выделял несколько категорий соискателей. Например, такие как:
- Наличие у соискателя ипотеки, автокредита или коммерческого кредита. Эти люди будут работать «за двоих», т.к. у них нет других вариантов – кредиты надо выплачивать.
- Спортсмены. Тут надо уточнить, что не бывает бывших спортсменов. Если ты действительно спортсмен с большой буквы, то ты умеешь преодолевать себя, умеешь собой управлять. Наряду с мышцами, он прокачивает свою силу воли. Он может внутренне собраться и преодолеть себя. Спортсмены для меня всегда были в приоритете. Если это человек из групповых видов спорта – значит он должен работать в команде, если из индивидуальных видов спорта – тогда ему лучше работать индивидуально.
- Иногородние. Их мотивация понятна, и она всегда чуть-чуть больше, чем у местных жителей.
- Матери-одиночки. На плечах такой женщины лежит большой объем обязанностей и финансовых затрат: детский садик, школа, медицина, еда, одежда, игрушки и т.д. Личное время – это очень ценный ресурс, но такая женщина, скорее всего, будет работать очень много и эффективно для того, чтобы обеспечить достойную жизнь себе и своему ребенку.
- Бывшие военные. Здесь я понял, что они дисциплинированные, четко выполняют поставленные задачи. Однако, такие сотрудники больше работают именно на выполнение поставленных целей, необходимо их направлять. Им ближе административно-хозяйственная работа, безопасность.
«Я вспомнил один из своих кадровых конкурсов. Там участвовал бывший военный, работающий на должности middle-manager. Мы проводили мотивационное интервью и задали вопрос: что вы больше всего цените в сотрудниках? Он ответил: креативность. Мы решили уточнить: что такое для вас креативность? Его ответ: умение грамотно, быстро и четко выполнять распоряжения руководителя.
Мне кажется, креативности от бывших военных ждать не приходится. Естественно, все зависит от каждого конкретного человека, но чисто статистически, сама система не подразумевает развитие у таких людей креативного мышления.»
Дело в том, что такое качество, как «исполнительность», очень ценное и нужное в любом деле. Либо ты сам поставил себе цель и исполнил, либо другой человек поставил тебе цель, и ты ее тоже исполнил. Не сдался.
С места в карьер
У меня еще был такой прием: окунать новичка в нашу среду в течение первого рабочего дня. Утром, если было время, я приветствовал коллегу, у которого был первый рабочий день в нашей компании. Я пожимал ему руку и говорил: «Поздравляю с первым днем! Успехов! Дерзай!».
Далее, вечером того же первого рабочего дня, ровно в 17:45 я вновь встречался с этим сотрудником, еще раз пожимал ему руку, благодарил за то, что он с нами и задавал следующий вопрос: «Что ты сделал за сегодняшний день?».
Этот вопрос приводил всех в смятение. Следовала пауза, потом сотрудник начал невнятно оправдываться, что он же всего лишь первый день в компании и т.д., и т.п.
Я отвечал: «Да, я знаю, что вы сегодня первый день. Скажите, что вы сегодня сделали? Какого результата вы добились за сегодняшние 8 часов?».
Некоторые понимали, к чему я веду, а некоторым приходилось объяснять в третий раз. Ведь если человек работал целых 8 часов, даже первый день в компании, то все-равно он должен был добиться хотя бы каких-то минимальных результатов. Как минимум, ознакомиться с корпоративной культурой.
Завершая эту беседу, я говорил всем: «Знайте, что мы взяли вас для усиления нашей команды. Мы – команда результата, мы оцениваем всех по достигнутому результату. Будете давать результат – будете работать у нас еще 50 лет. Не будет результата – мы с вами расстанемся. Запомните, самое важное – это результат!».
Управление по слабым сигналам
Умные менеджеры придерживаются принципа «управления по слабым сигналам». То есть мы должны помнить о стратегии и больших целях, но также и управлять «слабыми сигналами», чтобы они не создали глобальных проблем в будущем.
Большие проблемы – это всегда большие потери. Любые большие проблемы начинаются с мелочей.
Первое лицо всегда занимается большими деньгами, которые можно заработать (реализация возможностей), а также поиском и устранением больших проблем, которые могут принести большие финансовые потери.
Например, я заметил, что при приеме на работу, у сотрудника первые 3 месяца идет испытательный срок. То есть, вроде бы сотрудник нужен, но в момент испытательного срока он «на обочине»: результата не дает, ничего ответственного ему не поручают.
Проходит 3 месяца, его ставят на какую-то серьезную сделку, а он еще не готов. Ведь все эти 3 месяца им никто не занимался. Поэтому я понял, что заниматься каждым новичком нужно уже с самого первого рабочего дня.
Задач руководителя – сокращать испытательный срок до 2-х месяцев или до одного. Если же приходит профессионал, то можно уложиться в несколько недель/дней.
Время – это деньги, поэтому уже в первый день в 17:45 я напоминал каждому новичку, что «мы – команда результата». Это давало сильный положительный эффект.
Увидеть потенциал в соискателе и развивать его
Последнее слово должно быть всегда за генеральным директором. На это не надо жалеть время. Многие мои коллеги очень удивлялись, когда узнавали, что я – генеральный директор, совладелец компании с оборотом в четверть миллиарда долларов в год, собеседую парковщиков, слесарей, учеников, продавцов и т.д.
Друзья, есть еще одна фишка. Когда я беседую с учеником, или офис-менеджером, или продавцом, то хочу понять его потенциал. Не только его способность выполнять текущие обязанности, но также и потенциал карьерного роста.
Ученик или секретарь – это лишь первый этап. У человека могут быть какие-то управленческие задатки или амбиции, я все это беру на вооружение. Более того, после собеседования со мной, мы не один раз меняли соискателю должность в заявке на вакансию.
Мы выявляли именно то, чем он «горит» и что ему будет действительно интересно. Многие приходят просто потому, что есть вакансия, а я помогал им найти именно ту должность, которая была бы им по душе.
«Итак, вы сказали, что используете многоуровневые собеседования и ролевые игры с соискателями. Какие еще инструменты вы применяете при приеме на работу?»
Дальше все гораздо проще. Человек приходит в команду, мы помещаем его в нашу систему обучения, микро-экзаменов, и т.д. Потом его подключают к реальной сделке, чтобы он мог применить полученные знания на практике.
Также я еще горжусь тем, что нам удалось провести трудоемкую работу и первыми в стране оцифровать нашу компанию по сбалансированности показателей, в 2002 г.
Все сотрудники у нас работают строго со своими ключевыми показателями, с которыми четко связаны показатели материальной мотивации.
У нас никто никогда не получал 100% оклада. Так бывает лишь у госчиновников. В коммерческой структуре необходимо, чтобы была премиальная часть и она была превалирующей.
План-факт
Лояльность сотрудника компании для меня заключается в том, что сотрудник выполняет план-факт ежемесячно.
Если он выполнил, значит проявил 100% лояльности компании. Если несколько месяцев подряд план-факт не выполняется, мы расстаемся с таким сотрудником. «Или давай результат, или ищи другую работу».
Именно эта жесткость и напряженность заставляет людей работать над собой. Это не зона комфорта, а зона роста или зона стресса. Напряженность развивает личность, дает человеку энергию для дальнейшего роста и самопреодоления.
Ведь когда мы только начинали, нам говорили, что: «Средний дилерский центр Audi должен продавать 360 автомобилей в год». Для нас это была поначалу заоблачная цифра, особенно на фоне нашего банкротства и девальвации доллара.
Однако, в 2012 г. мы продали 3 650 автомобилей. По стандартам Audi нужно продавать 1 автомобиль в день, а у нас получилось продавать 1 автомобиль в час! Мы создали настоящий «автомат Калашникова». Каждый день в среднем продавали 10 автомобилей.
Все это за счет эффективной команды профессионалов, которые каждый день трудились, выкладывались на все 100% и давали результат. Не все выдерживали.
Однако, я горжусь тем, что за 25 лет более 30-ти сотрудников, с которыми я работал, стали генеральными директорами.
Мы – команда победителей. «Сегодня» мы должны делать чуть-чуть лучше, чем «вчера». Своего конкурента мы должны на «чуть-чуть», но опережать.
Самое главное – это план-факт. Ты поставил цель и добился результата – ты молодец, ты герой-победитель.
Бизнес – это жесткий и контактный вид спорта. Или ты победишь, или тебя. Нужно расти каждый год. У меня, например, была формула, что наша компания должна давать рост минимум 15% каждый год. За каждые 5 лет мы должны удваивать свое движение.
«Большинство современных авторов в науке менеджмента сходятся в том, что зарплата – это мотиватор для сотрудника, но уже не самый главный. Мы ищем тех, у кого есть стремление зарабатывать больше. Однако, что, кроме денег, мы можем использовать в качестве мотивации?
На первой нашей встрече вы рассказывали про KPI по обучению или сколько книг прочитал сотрудник и т.д. Что еще есть?»
Фокус внимания на отдел продаж
Человек творит только тогда, когда занимается тем, что у него получается лучше всех и что дает ему удовольствие. Все это зависит от отношения между руководителем и сотрудниками.
У руководителя есть 3 инструмента, которые он использует для выстраивания отношений:
- Слово.
- Эмоция.
- Поступок.
Всеми этими инструментами нужно пользоваться. Все сотрудники четко знают свои цели, а я, как генеральный директор, выполняю сервисную функцию.
В компании есть подразделение №1 – это отдел продаж, так называемая «большая касса компании». Практически все подразделения, в том числе и генеральный директор, работают на отдел продаж.
Возглавлять коммерческое подразделение или отдел продаж должен самый гениальный и талантливый, самый лучший управленец. Все сотрудники в этой отделе должны быть максимально профессиональными, мотивированными и достойными.
Неформальный авторитет руководителя
Хорошо, когда помимо формального авторитета в компании первое лицо приобретает еще и неформальный авторитет, за счет ровного, уважительного и доверительного отношения со всеми сотрудниками.
Например, известно одно западное исследование, когда у сотрудников спросили: «Что мешает вам работать более эффективно?». Среди ответов было: «Отсутствие необходимой информации и непосредственно мой руководитель».
Поэтому моя задача – это понять, в чем я могу отвлекать сотрудников и создать все условия для их эффективной работы. Человеческие и доверительные отношения – это очень важно.
Продавцы ведь постоянно работают в зоне стресса. Важно хвалить их не только 31-го числа каждого месяца, но и отмечать даже небольшие регулярные достижения. Мы все время зациклены на проблемах и забываем о достижениях, особенно о самых маленьких.
Что мотивирует больше, чем секс и деньги?
Оказывается, есть две вещи, которые мотивируют мужчину больше, чем деньги и секс. Это значимость и доброе слово.
Я стал анализировать и понял, что это правда. Значимость в своих глазах, когда ты дал слово и сделал, достиг результата. Во-вторых, значимость внутри коллектива, в социуме. То есть работа ради самоуважения и ради получения внешней оценки – доброе слово.
Для того, чтобы сотрудник работал не просто производительно, а высокопроизводительно, нужно его в течение месяца поблагодарить, похвалить, как-то отметить минимум 3 раза. По сути, делать это нужно регулярно.
Есть такая народная поговорка, что «доброе слово и кошке приятно». Когда сотрудник совершил маленький подвиг, закрыл сделку, выполнил план, справился с трудным клиентом, т.е. оказался на высоте в какой-то стрессовой ситуации – необходимо его за это поблагодарить (снять стресс).
Для руководителя это может оказаться достаточно сложно, потому что мы видим лишь большие точки роста и работаем на большой результат, не замечая этих маленьких ежедневных побед и достижений. Мы забывает, что из таких маленьких побед и складывается конечный большой результат.
Если замечать даже маленькие победы сотрудника и хвалить его, то будет повышаться его самооценка, и он будет становиться тем, кем вы хотите его видеть.
Я всегда стремлюсь видеть в каждом сотруднике и коллеге чуточку больше, чем он сам в себе видит.
Сегодня сотрудник произвел над собой усилие, сделал что-то лучше, чем вчера. Его отметили и похвалили. Завтра он постарается повторить результат. Через какое-то время этот эталон станет стандартом. С этого сотрудника будут брать пример.
Задача руководителя, как сервисной функции – создать условия для развития потенциала каждого сотрудника. Это и достаточно товара на складе, и наличие вкусного кофе в офисе, и удобное кресло, и т.д. Необходимое условие – это, когда сотрудник уходит с работы с денежкой в кармане и хорошим настроением.
Книжные рекомендации
Считаю, что каждый продавец должен прочитать книгу Джо Джирарда «Как продать что угодно и кому угодно». Джо Джирард – это лучший продавец автомобилей в мире.
Также советую прочесть Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников», я сторонник в большей степени именно этого подхода. Есть и другой подход, о котором рассказывает Дэн Кеннеди в своем «Жестком менеджменте».
Эти книги открывают картину мира и отвечают на вопрос «Как лучше всего выстраивать отношения с сотрудниками?». Можно изучить все 3 подхода и найти золотую середину.
Также хочу обратить внимание на свою книгу «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Я изложил свою историю и свою судьбу, сделал выводы. Читайте, применяйте то, что считаете нужным, делайте лучше, чем я. Уверен, у вас все получится!
Бизнес – это очень интересное занятие, а менеджмент – это настоящее искусство реализации своего потенциала и потенциала своих сотрудников.
ЗАДАТЬ ВОПРОС, ОТПРАВИТЬ ЗАЯВКУ, ПРЕДЛОЖИТЬ ТЕМУ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ
