Программа «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым» на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Удаленная команда. Как найти сотрудников, управлять, интегрировать в офисные проекты и выстроить сквозную аналитику».
Гость — Наталия Жданович, руководитель одного из удаленных подразделений компании «Яндекс».
Аудиозапись выпуска:
https://soundcloud.com/media-metrics/hr-pesnya-s-alekseem-urvantsevym-udalennaya-komanda
КОНСПЕКТ ИНТЕРВЬЮ
Начнем с определения понятия «удаленная работа». К этой категории можно отнести два типа занятости: «удаленный сотрудник» и «фрилансер».
Удивительно, но на сегодняшний день подавляющая часть собственников бизнеса и HR-сотрудников не понимают разницы между удаленным сотрудником и фрилансером.
Удаленные сотрудники – это сотрудники компании, которые официально работают на компанию. Между ними и офисными сотрудниками практически нет никакой разницы: такая же зарплата, такие же требования. Отличие лишь в том, что удаленные сотрудники не присутствуют на рабочем месте.
Фрилансеры – это, можно сказать, бизнесмены, которые работают по факту заказа. Большинство заказов носят единоразовый характер. В итоге, сколько за месяц фрилансер получил заказов, столько и заработал.
Именно поэтому, когда люди приходят с запросом на фрилансера, то сразу понятно, что требуется работник для выполнения разового заказа. Например, снять один рекламный ролик.
Если же есть запрос на удаленного сотрудника, то необходимо найти человека, который будет работать непосредственно внутри компании.
С ним будет оформлен трудовой договор, он получит какие-то стандартные задания, обучение. Иными словами, этот сотрудник, его навыки и время будут всецело «принадлежать» компании.
Рынок удаленной работы 2020: hard skills и soft skills
Сейчас рынок удаленной работы четко делится на фрилансеров и удаленных сотрудников. Рынок непосредственно удаленных сотрудников также разделен на два направления. Которые, в свою очередь, разделены еще и гендерно.
Также, например, есть поток людей, которые обладают hard skills – они работали в офисе, обладают какой-либо экспертизой. А теперь просто будут выполнять все те же функции, но уже из дома.
В случае с сотрудниками, обладающими hard skills переход на удаленную работу пройдет гораздо проще.
Ведь если у человека уже есть набор профессиональных навыков необходимых вашей компании, то дело за малым – лишь правильно поставить перед ним задачу.
Есть вторая категория людей, которая приходит на рынок удаленной работы – люди soft skills. В этом случае никакими специфичными навыками нужными для вашей компании, такой человек не обладает.
У него в арсенале лишь база университета или небольшой опыт работы. Только после дополнительного обучения такой сотрудник может приступить к работе в компании.
Становление рынка удаленной работы
Рынок удаленной работы растет очень быстро. Например, 12 лет назад (2008 г.) его еще в принципе не существовало. Сотрудники, работающие из дома, назывались «надомными». Такая практика встречалась крайне редко, практически отсутствовали вакансии на эти должности.
Прошло 7 лет, и к 2015 году рынок удаленной работы уже стал делиться на следующие слои:
- Фрилансеры.
- Удаленные сотрудники.
- Люди, которые воспринимают удаленную работу как оплачиваемое хобби – таких теперь стало еще больше, чем в 2008-2015 гг. «Те, кто считают, что удаленная работа – это такая легкая прогулка между обедом и помидорами».
И вот, наконец, в 2020 г. общество уже окончательно приняло феномен удаленной работы. Теперь многие выступают за то, чтобы «бросать офисы и идти работать удаленно».
Участились даже случаи, когда соискатели пытаются ввести HR-менеджера в заблуждение, рассказывая про свою «жуткую интроверсию и страсть к удаленной работе», при этом у человека может абсолютно отсутствовать подобный опыт.
Почему так много желающих работать удаленно?
Активный рост числа желающих работать «на удаленке» можно объяснить двумя причинами. Во-первых, огромная территория нашей страны. Регионов и городов много, как и людей, а вот работы, как правило, не хватает на всех.
Например, объективно хорошему сотруднику в Новосибирске работу будет найти гораздо проще, чем в Брянске (при прочих равных).
Во-вторых, сейчас очень велик русскоязычный рынок удаленной работы. Более того, он разделился на два потока по гендерному признаку. Люди с hard skills – это разработчики, тестировщики, аналитики и т.д. Здесь среди сотрудников преобладают мужчины.
А вот в потоке людей soft skills – преобладают женщины. Например, мамы, которые несколько лет провели в уходе за ребенком, и вновь решили выйти на работу – у них нет четких hard skills.
«Мужской» рынок?
Принято считать, что рынок удаленной работы исключительно «женский».
Но это не так. Рынок удаленной работы на 60% состоит из мужчин. Более того, если в 2015 г. на soft skills-вакансии откликались в основном девушки и женщины, то в 2020 г. около 70% откликов на подобные вакансии удаленной работы приходит от мужской части населения страны.
Это может быть сотрудник какой-нибудь компании в Уссурийске, который получает невысокую зарплату и понимает, что при переходе на удаленную работу в крупную московскую компанию – его заработок увеличится.
Конечно, в том же Яндексе, есть и девушки-тестировщики, и девушки-разработчики. Но в основном, это все-таки, мужской коллектив.
Важно также, что эта мужская часть сотрудников сейчас активно выходит на рынок иностранного работодателя. Иностранные компании понимают, что именно так сейчас можно привлекать хороших специалистов – дистанционная занятость.
Перспективы развития рынка удаленной работы
Из исследования рынка труда США: «В ближайшее десятилетие каждый 3-й трудоспособный гражданин США будет работать удаленно». Т.е., подчеркивается – не фрилансер, а именно «удаленно». Такая перспектива ожидает и Россию через несколько лет.
Сейчас рынок удаленной работы и рынок offline-работы стали все больше интегрироваться и пересекаться друг с другом. Например, сотрудник может 3 дня работать в офисе, а 2 дня – из дома. Компании все чаще идут навстречу трудящимся в этом вопросе. Даже руководители подразделений могут позволить себе подобный график.
Получился прекрасный обзор рынка удаленной работы. Теперь пора переходить к технологической части. Ответим на следующие вопросы: Как набрать? Как управлять? Как анализировать? Давайте попробуем создать чек-лист для компании, которая захочет вводить в свою практику удаленных сотрудников. С чего начать такой компании?
Решение о найме удаленных сотрудников
Как бы смешно это ни звучало, но перво-наперво владельцу бизнеса нужно элементарно проявить смелость и решиться на такой шаг. Признать, что уже пора отдавать какую-то часть бизнес-процессов удаленной команде.
Например, такие структуры, как «Служба поддержки» или «Call-центр», могут быть без ущерба для бизнеса переведены на удаленный формат работы. Объективной необходимости, чтобы сотрудники именно этих подразделений физически находились в офисе, нет.
Также, важно помнить, что рынок все чаще и эффективнее ориентируется под потребности клиента.
Например, человек заказал доставку с сайта Ozon, но не получил заказ. Конечно же, он захочет немедленно – в 22:00 по МСК – узнать причину. Для компании это значит: переработки call-центра, выплата сверхурочных, недовольство сотрудников.
Проще взять сотрудника на удаленную работу из Владивостока, который будет поддерживать работу кол-центра когда у московских сотрудников уже закончится рабочий день. Получается, бизнес-процессы компании идут непрерывно, без ущерба для ее бюджета.
Подчеркнем, самое главное – это понять, готов ли сейчас владелец бизнеса отдавать какие-либо функции и бизнес-процессы компании удаленным сотрудникам или нет. Если у владельца уже был какой-то негативный опыт работы с удаленными сотрудниками, значит процесс взаимодействия был выстроен изначально неверно.
Предоставление ресурсов для работы
Как только компания приняла решение о найме удаленных сотрудников, то надо подготовить все необходимое для их работы. Какую-то базу знаний или оплачивать дополнительные расходы (транспорт, связь).
Получается, проблема заключается в обеспечении подобных сотрудников всеми необходимыми ресурсами. Причем, ресурсов потребуется гораздо меньше, чем в случае с офисными сотрудниками. Удаленному сотруднику не нужно покупать компьютер, мебель и т.д. Он будет работать на своих ресурсах.
Да, но, как правило, удаленные сотрудники работают на своих ресурсах.
В компании Яндекс удаленным сотрудникам дополнительно оплачивают счета за интернет. Раньше была даже практика предоставления личного компьютера. Но, на 2020 г. в Яндексе уже около 7 000 удаленных сотрудников – это очень много, и ресурсов, к сожалению, не хватает.
Поиск ответственного за удаленную команду
Как формируется офисная команда? Вы берете несколько сотрудников, объединяете их в отдельное подразделение и назначаете руководителя. А вот удаленная команда формируется иначе.
Первым шагом будет – поиск руководителя: на рынке или внутри самой компании. Потом этот руководитель сам набирает команду и контролирует ее деятельность.
Важен также размер бизнеса. Если это маленькое рекламное агентство, то руководитель лично может нанять несколько фрилансеров и сам их контролировать.
Если же таких удаленных работников уже несколько сотен, то, однозначно, нужен отдельный человек в компании, который возьмет на себя контроль. Этот управленец будет единственным связующим звеном между удаленным сотрудником и офисом.
Поэтому сразу после принятия решения о найме удаленных сотрудников, нужно искать человека, который будет отвечать за этот процесс: поиск, найм, формулирование задач и контроль деятельности online-работников.
Какие проблемы могут возникнуть?
Есть две причины, почему может что-то не получиться. Во-первых, удаленному сотруднику очень важно давать измеримые задачи, и потом проверять результат. Ведь если офисный сотрудник не до конца поймет задачу, то сможет тут же посоветоваться с коллегами, руководителем.
А если непонимание возникнут у online-сотрудника, то спросить совета ему будет не у кого. Связь с фирмой у него лишь через одного человека – менеджера – который не может быть в доступе 24/7, ввиду, прежде всего, разницы во времени.
Цель – должна быть измеримая, достижимая, и должна иметь промежуточные результаты. Этот принцип абсолютно точно работает для удаленной команды. Если удаленный сотрудник получил четкую измеримую задачу и четкий срок выполнения – то 99,9% задача будет выполнена.
Получается, что первое слабое звено в деятельности удаленных сотрудников и головного офиса – это неподготовленный middle-менеджмент. Так где же найти эффективного управленца для удаленных команд? Есть ли специальные курсы для получения таких навыков?
Поиск эффективного middle-менеджера
Навыкам управления удаленными командами, к сожалению, нигде не обучают. Как правило, хорошие middle-менеджеры вырастают из рядовых сотрудников внутри своей компании.
Если у компании появляется запрос на руководителя удаленной командой, то есть два пути: искать уже готового управленца на рынке труда, либо внутри самой компании искать человека способного линейно управлять несколькими людьми. Тогда он легко справится с удаленной командой.
Постановка задачи для удаленной команды
Зачастую, самая большая проблема для управленца – это правильно поставить задачу для удаленного сотрудника. Правильно – это значит четко и понятно, чтобы не возникало двойных трактовок, недопонимания. Ведь сотрудникам в офисе всегда есть с кем посоветоваться, а удаленный сотрудник общается исключительно со своим координатором от офиса. Источников информации для анализа у него крайне мало.
Общаться с удаленной командой можно и нужно очень много, используя любые доступные сейчас средства связи: почту, мессенджеры, письменные и аудио-сообщения. Надо быть готовым к тому, что если вы руководитель малого бизнеса, и у вас появляются удаленные сотрудники, то большую часть дня вы будете проводит, общаясь именно с ними.
Контроль выполнения задачи: 5 этапов
Итак, разберем 5-ти ступенчатую систему контроля за работой удаленного сотрудника.
- Четко поставить задачу.
- Убедиться, что удаленный сотрудник ее в точности понял.
- Убедиться, что вы оба – менеджер и удаленный сотрудник – одинаково понимаете поставленную задачу! (этот шаг многие пропускают)
Представьте, что вы поставили задачу: нарисовать собаку. В мире более 500 пород собак. Сотрудник убеждает вас, что понял задачу. Но какую именно собаку рисовать, он не знает. Это ваша ошибка – вы не уточнили и не детализировали задачу.
Поэтому, после формулирования задачи, нужно задать сотруднику контрольный вопрос: «Что конкретно ты сейчас будет делать? Какие шаги?». Так вы поймете, действительно вас поняли правильно или нет.
- Проверить промежуточный результат.
Именно на этом этапе может исказиться конечный результат, который для вас очень важен. Т.е., условно, сначала сотрудник должен нарисовать голову собаки, потом лапы и хвост, и уже потом заканчивать картину целиком. А вы проверяете каждый этап отдельно.
- Принять конечный результат, который складывается из промежуточных.
Строго говоря, данная схема работает не только с дистанционными сотрудниками, но и с офисными, и даже с детьми. Например, не просто попросить «убраться в комнате», а объяснить более подробно, сделать задачу измеримой.
Сейчас на рынке появилось множество ERP-систем, CRM-систем, т.е. все то, что упрощает процесс дистанционной работы. Однако, данные во все эти системы все-равно поступают от живых людей – человеческий фактор. Влияет ли на качество работы удаленной команды уровень автоматизации процесса или нет?
Автоматизация процесса управления удаленной командой
Конечно же, в любой системе, которая работает на искусственном интеллекте, конечный результат все-равно проверяется человеком. Очевидно, что подобные «автоматизированные помощники» влияют на развитие и столь стремительный рост рынка удаленной работы.
Почему ни в одном из этих «автоматизированных помощников» нет системы постановки задачи по SMART? Это ведь очень просто для реализации на практике. Задача может быть привязана, например, к сроку, но само поле постановки задачи – т.е. как ее описать – никак не регламентировано. Получается возникает много недоработок и утеря важной информации при передаче от человека к человеку.
Логичнее было бы предпринять следующее: задача не переходит к исполнителю от менеджера до тех пор, пока не прошла проверки по чек-листу. В него должны входить: сроки, единицы измерения, промежуточные результаты.
Когда подобные программные комплексы станут привычным делом для любой компании, то и потребность в специалистах по управлению удаленными командами отпадет сама собой. Это так или все-таки нет?
Дело в том, что весь этот автоматизированный комплекс еще должен кто-то запустить в работу, а потом контролировать исполнение. Вероятно, человеческого участия будет меньше, но полностью исключить человека из этого процесса, не удастся.
Итак, мы поняли, что хотим формировать удаленную команду, выбрали для этого ответственного человека в компании. Теперь вопрос, где искать этих удаленных сотрудников?
Набор удаленных сотрудников
Сейчас огромное количество электронных ресурсов, где можно разместить вакансию или найти объявление о поиске работы. Как, например: Telegram-каналы, группы Vkontakte и Facebook, сайты поиска работы Head Hunter и т.д.
Многие HR-менеджеры ищут своих сотрудников через социальные сети, путем размещения вакансий. Человек откликается на вакансию, присылает свою резюме, и начинается отбор.
Однако, тут важно понимать, что если, например, вы ищете разработчика – то и резюме вам нужно соответствующее, чтобы человек обладал этим профессиональным навыком. Если же вам нужен сотрудник кол-центра, то будет достаточно базовых навыков, остальному его можно обучить.
На рынке удаленной работы сейчас очень большой спрос. Откликов на любую удаленную вакансию на 70% больше, чем на точно такую же вакансию, но offline. Это усложняет процесс отбора, т.к. входящий поток огромен. Причем откликов приходит много вне зависимости от величины компании, разместившей вакансию.
Тестовое задание
Отличный лайфхак, чтобы отсечь подавляющее большинство соискателей, которые несерьезно относятся к поиску работы и не готовы прилагать усилия – дать элементарное тестовое задание.
Так, например, с помощью этого этапа, из 600 входящих заявок можно сразу отсечь около 500! Далее проверить написанные тестовые задания, и у вас останется около 15-ти кандидатов, которых можно приглашать на собеседование.
Сейчас тестовое задание стало нормой и при наборе офисных offline-сотрудников. Ввиду развития рынка карьерного менеджмента появляется все больше и больше идеально подготовленных резюме. Однако, непосредственно на собеседовании может открыться, что человек даже не может «пересказать сам свое резюме близко к тексту».
Идеальных резюме много, но большинство из них – это «пыль в глаза». Тем более, в случае с набором удаленных сотрудников! Тестовые же задания показывают, что человек реально из себя представляет, какими навыками владеет.
Причем руководителю совсем необязательно полностью контролировать начальный процесс отсеивания соискателей на этапе тестового задания. После того, как удалось отсечь случайных людей, можно включаться в процесс и начинать изучать резюме.
Что касается резюме, то читать его действительно нужно не всегда. Если это набор offline-сотрудников, то можно пригласить сразу всех на общее собеседование, устроить кастинг. Это сразу же отсечет половину, которые просто поленятся и не придут, как только узнают о коллективном собеседовании. Только после этого можно смотреть резюме, верно?
Надо ли читать резюме?
При поиске удаленной команды дело обстоит несколько иначе. Люди могут откликаться не только со всех уголков страны, но и мира. Потому что русскоговорящие граждане сейчас уже есть в каждой точке земного шара: Чили, Аргентина, Мексика, Африканский континент и т.д.
Получается, что собеседование с подобными сотрудниками можно проводить только по Skype и по сути, «ставить диагноз по интернету».
HR-менеджеру, конечно же, приходится читать резюме на определенном этапе отбора. Именно поэтому, удаленным соискателям обязательно надо готовить свое резюме и предоставлять его по требованию работодателя.
Самое важное при подборе сотрудников
Самое важное – это четко определиться с критериями отбора будущего сотрудника. Понять, кто именно вам нужен. Наверное, это очевидно. Однако, именно этот фактор является основополагающим при наборе удаленной команды.
Как управлять удаленной командой?
При управлении удаленной командой – очень много времени уходит на общение с ними во время рабочего дня. Менеджер и удаленная команда постоянно должны быть на связи.
Причем, что важно – менеджер должен сам каждый раз инициировать контакт. Проверять выполнение промежуточных этапов, отвечать на возникающие в процессе работы дополнительные вопросы.
Важно установить тесный контакт с каждым из удаленной команды, запоминать какие-то подробности из их повседневной жизни и поддерживать регулярную связь.
Оптимальное количество сотрудников в одном из удаленных подразделений или мини-команде, для которой уже можно искать отдельного супервайзера – 15 человек. Если людей становится больше, то эффективность контроля резко снижается.
Ведь помимо того, что нужно проверять выполненные промежуточные задания, также необходимо постоянно обучать и подсказывать каждому из удаленной команды. На это уходит много времени и энергии управленца. Если в команде более 15-ти человек, то супервайзеру психологически становится трудно ими управлять.
Итог
Когда у сотрудника есть четкая задача, четкий KPI, т.е. четкое понимание «что и когда сделать» – тогда менеджеру тоже становится понятнее, из чего формировать метрики контроля.
При наличии опорных точек становится легче высчитывать эффективность работы, затраты ресурсов, бюджет. В итоге, если количество задач увеличивается, то менеджер может уже примерно подсчитать необходимое количество дополнительных работников и ресурсов, которые предстоит привлечь.
Управленцу или руководителю следует, прежде всего, самому попытаться выполнить тот объем работы, который он предлагает выполнить наемному сотруднику. Чтобы понимать, что реально будет сделать, а что – нет.
